[其他资格考试]人力资源管理-第六章绩效管理.ppt

第六章 绩效管理 Performance Management 员工绩效的内涵 外部环境 内部条件 员工绩效的特点 多因性—绩效的优劣受制于主客观多种因素。 Performance= f(S,M,O,E) (Skill, Motivation, Opportunity, Environment) 多维性—需要沿多种维度去分析和考评员工绩效。 动态性—员工的绩效是可以变的，不能以僵化的眼光看待员工绩效。 绩效管理系统 绩效管理的内涵 绩效管理是一个系统过程； 绩效管理从建立绩效目标和计划开始； 制定的目标和计划需要与员工充分沟通，并为员工提供适当的支持和指导。 绩效管理需要对员工的绩效进行评价； 应用评价所得的结果指导员工绩效的改进； 绩效管理的目标是不断提高绩效。 计划 辅导 检查 改进 Why – 要不要评价？ 不要 要 员工绩效由于受到员工自身 随着工作复杂程度的提 无法控制随机因素的影响，缺 高，员工个人之间的绩 乏客观的依据，因此进行绩效 效差异也会随之增大。 评价不但没好处，反而会带来 麻烦。 操作工人：15% 事物性管理人员：28% 保险销售人员：97% （高水平与平均水平差距） What – 评价什么？ 员工特征：这个人怎么样？ 员工行为：他是如何工作的？ 工作结果：他工作的结果是什么？ When - 何时评价？ 周期太长 周期太短 → NO 及 时 → YES Who - 由谁来评价？ 直接主管：他熟悉员工的工作且有机会观察员工的工作情况。 同事：同事能观察到直接主管无法观察到的某些方面。适合应用在采用工作团队的组织中。但由于同事之间在存在利益冲突，结果不适合用于人事决策。 下级职员：可以直接了解主管人员的实际工作情况、信息交流能力、领导风格、平息矛盾的能力与计划组织能力。（在使用下级评价时，上下级之间的开诚布公是很必要的。下属要敢于评价主管的工作，特别是不足。） 自我评价：有员工的参与，能减少员工在评价过程中的抵触情绪。适合个人发展用途，而不适合人事决策。 客户评价：客户评价的标准和组织的目标和标准可能不完全一致。 How— 如何评价 确定绩效标准 指标： 确定考评的内容：特征、行为、结果 根据考评内容和工作说明书制订考核指标。 KPI（Key Performance Index) 标准： 为每个指标制订一个标准 确定销售经理的考核指标 销售经理的职位描述： “领导本部门员工完成预定的销售额，并提高销售额的增长率” 严格控制销售费用支出 不断提高本企业产品的市场占有率 维持较低的不良债权比例 保持较高的顾客满意度 监督管理销售队伍 确定销售经理的考核指标 销售额 销售额增长率 销售费用 不良债权比率 市场占有率 顾客满意度 员工满意度 不低于60万元 不低于10% 增长率不超过2% 不高于10% 达到30% 高层管理者接到的投诉不超过10人 员工今年流失率低于10% 绩效考评的方法 分类： 特征导向： 特征与行为之间无稳定必然的联系。 行为导向： 无法涵盖达成理想绩效的全部行为。 结果导向： 不可控因素、短期行为、不利于团队团结、不利于工作改进 比较法： 排队法 （Ranking method） 交替排队法 （Alternative ranking method） 成对比较法 （Paired comparison method） 强制分布法 （Forced distribution method） 成对比较法 对某种评价要素，将参评人员逐一进行比较如：就“工作质量”要素所做的评价 “+”表示胜出；“-”表示不如 （横行和纵行比较） 强制分布法  DIFFERENTIATION “Vitality Curve”