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AP1000核电项目建安一体化施工管理分析根据AP1000核电设计的特点，土建与安装之间的深度交叉，使得土建与安装各专业之间不再独立，而是你中有我，我中有你，实施建安一体化的组织模式是必然趋势，只有深度做好建安一体化管理组织，才能做好AP1000核电的的建造工作，根据海阳核电项目1期经验，在总包模式下的建安一体化管理模式，有以下几个明显的优势1、土建、安装施工过程中交叉施工作业产生的困难和风险均由一个整体承担，减轻了业主和工程公司对核电站建造管理的难度和风险，从而减少了业主和工程公司对核电站建造管理的资源投入。2、建安一体化管理统筹兼顾的进行生产、生活临时设施的建设和管理，提高设施、设备的周转利用率，减少重复投入，减低设备、设施空置率高的现象，从而降低工程成本投入。3、建安一体化施工管理，统一协调现场施工的质量、进度、安全等，保证施工的顺利进行有利于施工总体统筹策划、实施，统一计划、协调各方资源，推动土建、安装逻辑关系研究，减少管理环节，缩短管理流程，提高工作效率，达到公司与公司间的互利共赢。第一章建安一体化工程管理海阳AP1000核电工程在施工过程中，在总包管理的模式下，逐步总结出建安一体化施工的经验，加快了施工进度，为项目管理实现了增值。在海阳一期施工管理中，安装单位在FCD就开始与土建大面积交叉施工，从每层钢筋施工与安装预埋物项之间的工序交叉到各层机构施工与安装物项之间的逻辑交叉，都体现了一体化施工管理的重要性。2.1 建安一体化计划管理，统一项目行动目标计划是龙头，在AP1000核电建造过程中尤为突出，当所有工作安排得相当紧凑，施工环境苛刻，土建与安装工作深度交叉，在总工期目标一定的情况下，必须有一个高度统一的施工计划，否则各家单位站在自己的利益立场考虑施工，各自为阵，相互影响，相互制约，最终导致项目整体进度目前与业主的计划偏离，采用建安计划一体化管理模式，土建与安装计划共享平台，建立土建与安装作业的逻辑关系，使土建与安装施工紧密配合，确保计划的唯一性、可执行性。在海阳一期施工过程中，由总包组织编制一体化施工计划，所有建安工作统筹考虑，紧盯目标工期，建安所有计划符合项目整体利益。2.2建安一体化施工计划管理，有利于施工逻辑的衔接由于AP1000核电较其他核电站的建筑面积大幅减少，所有房间的安装物项及设备布置密集，施工空间狭小，施工的逻辑顺序显得尤为重要，尤其是模块化施工，大量的物项需要在土建施工阶段提前引入或者安装，如果逻辑顺序组织不好将严重制约工期。采用建安一体化施工管理，可以通过一本计划，在计划编制时就排好各项工作的施工逻辑顺序，确保建安工作良好衔接。增加逻辑图、一体化计划2.3 建安一体化施工管理，总平面规划更加合理实行建安一体化施工管理，统一规划现场施工总平面，综合考虑各家单位在不同阶段的需求，合理布置总平面，，为现场物项堆放、平面运输、垂直运输创造条件、为文明施工创造条件。2.4 建安一体化施工管理，合理配置公共资源，降低措施成本建安一体化施工管理，对公共资源统一规划、统一布置，减少资源浪费，利于文明施工标准化。在核岛现场综合考虑建安各专业对脚手架的需求，合理安排脚手架、搭设时机，规范脚手架管理，减少重复搭拆脚手架。对于工程测量，建立统一的控制网，统一的基准线，既保证工程质量，又避免重复工作。对于大型垂直运输工具，例如塔吊、汽车吊、履带吊等运输、吊装设备，统一管理，减少设备闲置，最大化利用设备。在海阳一期工程中，仅合理规划塔吊与履带吊一项工作，就为项目部节约1000多万的支出。针对现场临时通风、现场照明、消防、保安门禁系统等公共资源，统一布置统一管理，避免重复使用资源，减少人员的配置（尤其是电工，清洁工）。2.5 建安一体化施工管理，统一协调，统一指挥降低沟通成本，提高效率建安一体化施工管理，在施工协调过程中，现场人员沟通最直接最搞笑，从而提交沟通同效率，由建安施工单位组织人员统一协调，最大化的减少交叉施工对工程制约。通过第三方沟通势必会降低效率，延误工期海阳一期工程中通过摸索总结了统一协调施工的经验，仅在辅助厂房I轴的一段墙体的施工周期就由原来的2个月缩短到19天。第三章建安一体化技术管理2.6 建安一体化技术管理，通过图纸会审工作可提前发现土建与安装各专业的冲突问题由于设计不完善，图纸中会出现专业间的冲突，建安单位收到图纸以后，及时组织土建和安装各专业技术人员进行图纸会审，通过图纸会审发现设计的专业之间的冲突，及时提醒设计单位修改设计，为后续施工扫平障碍.在海阳一期施工过程中，总包部在土建施工阶段，组织土建专业与安装专业队设计进行二次整合，通过分析发现的设计预埋物项与钢筋冲突，以及混凝土墙体与设备之间的冲突等问题，提前提交“R”文件，缩短后续处理时间，为土建施工创造有利条件。增加案例2.7 建安一体化施工