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改变人的观念是最重要的咨询结果！ 物质激励与精神激励 ① ③ ④ 物质激励的形式 ?重要人员的高薪政策 ?定期加薪制度 ?对特殊贡献人员的额外奖励 ?实行优厚的福利政策待遇 ?为员购买社会保险、商业保险 ?住房分配或住房公积金 ?国家法定假期 ?有薪年假 现行做法问题分析 ◆目前缺乏有效的物质激励方式 ◆激励方式过于单一 ?鼓励、尊重与关怀 ?员工个人能力的发挥与价值实现 ?职务与权力 ?日常沟通与协调 ?对员工进步的肯定与表扬 ?成就感 现行做法问题分析 ◆精神激励方式太少 ◆但没有具体明确的职务权限，员工对 自身工作的成就感不强 精神激励的形式 目标激励与参与激励 ① ③ ④ 目标激励的形式 目标激励就是拿企业的预期目标作为员工工作的努力方向，并将实际效果与预期目标进行比较的一种激励手段和管理方法。 ?建立公司愿景和企业宗旨 ?规划企业战略和年度经营目标 ?制订各岗位绩效目标 ?进行员工职业生涯规划 现行做法问题分析 ◆企业经营目标不够具体明确，且 并没有分解到岗位，无法激发士气 ◆企业愿景和宗旨不明确或未能深入员 工理念与贯穿在日常行为中 ◆绩效目标和职业规划几乎是一片空白 员工很难瞭望自身的长期发展 员工都有参与管理的愿望和要求，管理者创造并提供机会让员工参与管理，以调动他们的工作积极性，并籍此提高员工的归属感、认同感和满足员工自我价值实现的需要 ?合理化建议 ?民主决策制度 ?共同制定目标和寻求改善途径 现行做法问题分析 ◆缺乏民主氛围，“领导说了算”或“领 导叫我干什么就干什么”是员工普遍反映的问题。 ◆在制订目标方面员工较被动，但在寻 求解决问题方面有不同程度的参与 参与激励的形式 培训激励与晋升激励 目标激励的形式 ?内部培训 ?外部培训 ?参观、学习 ?学历提升教育等 ?编制培训费用预算 ?培训与晋升关联 现行做法问题分析 ◆培训机会少，但缺乏系统性 ◆培训种类单一 ◆职务晋升时与培训关联度较小 ◆对部属的培训没有列入管理者的考核 晋升激励就是企业领导将员工从一般的职位提升到新的更高的职务,同时赋予与新职务一致责、权、利 ?行政职务晋升 ?技术职称晋升 ?专业等级晋升 ?建立晋升评价标准 ?晋升公开化 现行做法问题分析 ◆没有建立内部晋升机制 ◆指定上岗者多，竞争上岗者太少 晋升激励的形式 信任激励与情感激励 信任激励的形式 ?有序的层级管理 ?避免跨级指挥和越级报告 ?授权与分权 ?鼓励部属尝试新的办法 ?对部属的请示、建议及时回复 ?培养部属独立解决问题 ?更多地关注结果而非过程 现行做法问题分析 ◆越级指挥和越级报告的现象严重 ◆缺乏明确的授权与分权 ◆领导过多关注细节 ◆事无巨细，喜欢部属多请示 ◆对部属的答复没有时间限制 ?关心员工，信任员工 ?人性化管理 ?对人的关注胜过对工作的关注 ?团队精神 ?良好的上下级沟通 ?建立情感管理准则 ?对员工挫折的辅导与帮助 现行做法问题分析 ◆中层与基层之间的等级观念相对较弱 但与高层之间的等级观念却较重 ◆没有定期的情感交流准则，而工会成 员的影响力又不能代表公司高层 ◆没有建立绩效面谈机制，很少正面辅 导员工的绩效、能力与态度 情感激励的形式 荣誉激励与榜样激励 荣誉激励的形式 ?年度的优秀员工评比 ?季度的责任之星评比 ?员工奖惩管理条例 ?不定期的员工奖励 ?颁发内部聘任书 ?公开宣传与表彰 现行做法问题分析 ◆有一些评优活动，但比较笼统，难起到真正激励作用。 ◆奖惩条例需进一步细化 以榜样人物的行为、观念、准则来激发员工的情感，从而起到示范和表率作用 ?管理人员以身作则的榜样 ?优秀员工的榜样事迹 ?具有感召力的事例 ?感人事迹 ?其他值得宣传的人和事(含负面) 现行做法问题分析 ◆有一些关于先进人事和先进事迹的报导，但不够有感召力。 ◆没有内部相关报告会 ◆缺乏榜样人事、事迹与晋升、奖励相关联 榜样激励的形式 培训与发展诊断报告目录 考核体系诊断 组织架构诊断 职能职责诊断 人力规划诊断 沟通授权诊断 薪酬体系诊断 激励机制诊断 培训发展诊断 目前各类培训开展状况 开展得较好的培训 未开展或开展得 不够好的培训 新员工培训 员工学历教育 技术 培训 心态培训 岗位技能培训 管理素质培训 管理技能培训 企业文化培训 培训流程存在的问题 确立培训需求 企业目标需求 绩效改善需求 个人发展需求 制订培训计划 确定培训课程 编制费用预算 受训对象排期 组织管理培训 评估培训效果 现场效果评估 培训应用评估 应用效果评估 企业培训管理运作流程 ◆对所有培训的管理缺乏统一的责任部门，未能充分分 析企业长期目标与年度目标对现有员工带来的挑战。 ◆由于缺乏岗位能力素质模型和绩效考核，员工只能根 据个人的