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王新超 光华管理学院 北京大学 本科生企业伦理课程第八讲：现代组织雇佣关系中的伦理思考 怎样面对组织的裁员 联想裁员事件的伦理现象分析 联想此番裁减人员的流程非常专业和顺畅。2004年3月6日启动计划，7日讨论 名单，8日提交名单，9到10日人力资源审核并办理手续，11日面谈。整 个过程一气呵成。 ??? 更为有效率的是，在员工进入面谈室的同时，公司已经帮他们办好了近 乎所有的离职手续；等他们从会议室出来的时候，邮箱、人力地图、 ＩＣ卡已全部注销。这意味着，从面谈室出来的那一刻，他们就不再是 联想的员工。 虽然仅仅是5％的比例，但就这家员工总数超过11000余人的中国大型技 术企业在中关村乃至国内ＩＴ业的影响，裁减600人足以造成重大影响。 裁员的动因一般可分为三种 经济性裁员: 由于市场因素或者企业经营不善，导致经营状况出现严重困难，盈利能力下降，企业面临生存和发展的危机，为降低运营成本，企业被迫采取裁员行为来缓解经济压力。 结构性裁员: 由于企业的业务方向、提供的产品或服务发生变化而导致内部组织机构的重组、分立、撤消引起的集中裁员。 优化性裁员: 企业为保持人力资源的质量，根据绩效考核结果解聘那些业绩不佳的、不能满足企业发展需要的员工的行为。 在评论这次联想裁员时，有很多人认为是联想遇到经营危机，不得已实行裁员。事实却并非如此，我们必须看到：裁员及裁员管理是企业人力资源管理的重要组成部分，是企业一种正常的人力资源管理行为。 对裁员事实的解释 2005.5.11，联想控股有限公司总裁柳传志首次公开应答联想裁员事件： 正常的裁员应该是优胜劣汰，这次裁员却是整个部门地裁，确实是由于公司战略调整引起的。 联想确实有一些战略上的失误由员工承担。 企业要诚恳地对员工说对不起。裁员的责任确实归结于领导。 柳传志还说，他有三句话送给杨元庆。第一，要以发展为公司的目标，还得往前冲。第二，要爱护员工，对那些战略性裁员的员工要从内心里感到抱歉，要妥善安置。第三，对战略上的失误要反省，但不必徘徊不前。 惠普公司：内部管理道德的典范 1939年威廉-休利特与戴维-帕卡德创立惠普公司。从一开始，公司的特殊价值观体系被人们称为“惠普方式” 威廉-休利特对“惠普方式的解释”：总体上讲是来自这样一种观念一些政策和行为。人们想做好工作，想做创造性的工作，如果给他们提供合适的环境他们会做到的。但这只是其中的一部分。与此密切相连的是惠普的传统，即关心和尊重每一个人，并且承认个人的成就 公司的价值观、道德观是通过经理与主管的行为，传达到雇员心中，并且每天都在加强巩固 惠普的核心价值观 惠普的核心价值观、道德观体现在三份文件中 1957年的《公司目标》，考虑到公司过大，地理分布太远，不能与最高管理层保持日常接触，所以制定这个手册。内容包括：利润、顾客、利益领域、增长、我们的人员、管理、公民身份。这也是最主要的文件 《以惠普方式沟通》和《商业行为标准》是次要的文件 在三份文件中虽然没有明确指出道德伦理标准的概念，但非常强烈的宣传了道德价值观，特别是如何对待员工的价值观 公司的道德伦理行为能够做到多好？ 惠普公司的道德责任，体现在它对员工的一贯负责 在公司发展过程中，可以因为考虑员工的职业前途，而有意放慢公司的发展 在面对裁员的情况时，组织成员可以互相帮助 对被裁员的个体，公司可以给予最充分的帮助 但现在，这种神话是否还能持续？ 生存与道德，哪个命题更有价值？ 组织与个体的权利 解决现代的经营环境中的问题 经营的压力，使人们过于看重结果，许多人相信要成功就要变得厚颜无耻 公司错待自己的员工，榨干供应商，占客户的便宜 对短期利润的追求，严重损害了个人与企业长期运作的能力 要想改变这一切，就必须在经营和人际关系中注入信任和诚实 从信任出发，将赢得人们对你的信任；正直诚实的做事，也将收到回报 - （美）法兰克-索能伯格《凭良心管理》 个体与组织的权利与责任 个体的权利与责任 工作的权利 公平报酬的权利 自由集会与罢工的权利 是非感的自由与言论自由 诉讼的权利 健康安全的工作条件权利 工作质量的权利 遵守劳动合同的责任 忠于企业 尊重目前法律和道德的规范 企业的权利责任 招聘与解雇的非歧视性 公平报酬的责任 尊重工会的存在与权利 接受员工的批评 与员工讨论的责任 承认劳动法庭，按劳动法解决冲突 提高工作质量的责任 对员工最小劳动生产率的要求 忠于合作的权利 对工作岗位正确行为要求的权利 对权利与责任的分析 双方的权利与责任相互补充 双方的权利责任不完全对称，这就需要完善社会的体系，并加强社会整体的努力 个体与组织的权利与责任存在可能的冲突 关于工作权利 理论上，社会中的