战略管理整合版.doc

我们的展示主要是解决三个问题： 为什么不继续采取职能结构？ 为什么选择事业部制中的产品事业部结构？ 为什么不选择建立新的企业，将公司分拆成独立的公司，转做利基市场？ 下面是针对各问题进行的分析： 为什么不继续采取职能结构？ 职能结构就是根据人员的共同专长和经验，或者由于他们使用相同的资源，把他们组合起来。结合我们公司的价值链，目前，公司的职能型组织结构如下： 　 图：　职能型组织结构图 采取职能制结构的不足之处： 1、没有一个直接对项目负责的强有力的权力中心或个人； 从上图可以看出，一个项目确立后，总裁办公室受总裁的委派来做项目计划，然后把工作分派到各个职能部门。项目执行过程中有一个协调员来做一些协调性工作这种情况下谁对项目负责、对于需要跨部门协作的项目，组织协调工作很重要，如果项目的技术趋向复杂，这种协调将变得十分困难。项目联络员作用作为项目成员之间的沟通联络员仅限于可以定期组织项目调度会议之类的工作。 从公司自身情况出发 公司的战略是扩大产品范围，提供市场细分中的每一种饮料，以吸引客户。这意味着企业的规模将急剧扩大，单纯的多层次的金字塔组织结构会使企业像巨型恐龙一样笨拙。同时，横向一体化和纵向一体化同时发展，公司将同时生产多种产品、提供多种服务，并在多个国家或者地区销售。根据分析，软饮料的市场竞争的激烈程度将持续上升。企业的高层决策不能远离企业外部的消费者和内部的生产现场，需要适应企业发展的要求。因此，我们采用事业部制的组织结构，对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理。 事业部（产品事业部制）的优点 事业部的优点 每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应，既有高度的稳定性，又有良好的适应性。 有利于最高领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务，而成为坚强有力的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。 事业部经理虽然只是负责领导一个比所属企业小的多的单位，但是，由于事业部自成系统，独立经营，相当于一个完整的企业，所以，他能经受企业高层管理者面临的各种考验。显然，这有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。 事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。 各事业部门之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力，促进企业的全面发展。 各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我控制能有效的进行，在这样的条件下，高层领导的管理幅度便可以适当扩大。 产品事业部制的优点是： 有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥； 每一个产品部都是一个利润中心，部门经理承担利润责任，这有利于总经理评价各部门的政绩； 在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理来得更有弹性； 容易适应企业的扩展与业务多元化要求。 二、公司的组织结构拟定 首先，为了尽可能降低成本，我们把支持价值链的职能集中到组织的高层，让不同的产品小组共享他们的服务、知识和信息，包括行政部、财务部、研发部和人力资源部。每个支持职能又依次分为产品导向的职能专家团队，他们只关注一个特定的产品小组的需要。 其次，我们将本公司的全部产品划分为几个产品小组或类别，每一产品小组拥有各自的特定目标顾客群，有一个专门的管理团队；我们将软饮料按种类分为6种，即碳酸饮料类、蔬果类、乳品类、瓶装水类、茶饮料类和功能性饮料类，由不同的事业部负责不同类别软饮料，对生产制造及销售活动负有统一领导的职能，实行独立经营、独立核算。 在此之后，企业可以建立起战略控制系统来度量每个产品小组各自的绩效。这一工作完成之后，每个产品小组的绩效很容易监控和评价，需要时位于中心的公司经理们能够迅速进行干预。再者，战略奖励系统能够更加密切地与每个产品小组的绩效挂钩，鼓励不同的产品小组共享主意和知识，促进公司的发展。 为什么不选择建立新的企业，将公司分拆成独立的公司，转做利基市场？ 我们公司选择产品事业部制这种组织结构，而不选择把企业分拆进行利基营销，除了分成产品事业部对企业的发展有更大的推动作用外，另一方面，还在于在与软饮料行业中与可口可乐公司短兵相接的背景下，将企业分拆成独立公司的组织战略有一定的不适应性。 第一，新公司管理者的市场控制权受到约束 在股东与管理者的委托代理关系中，股东和管理者的理性选择都是追求自身利益最大化，管理者追求高福利、在职消费、管理权力膨胀的效用追求会减损股东利益。因而股东与新公司管理者之间的矛盾对新公司的管理有着重要影响。 分拆独立公司之后，原公司保持着新公司的控制权，