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新联想的人力资源整合 联想整合IBM的PC业务，一定要整合IBM的人力资源吗？ 我认为，联想整合IBM的PC业务，一定要整合IBM的人力资源，这是因为：联想整 合IBM的业务后，成为了一个新的、国际化的联想，新的联想的远景是“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”，新的联想意味着要实施新的战略，而新的战略无疑要由人去制定，靠人去实现，成败决定于人，决定于联想可利用的人力资源的数量及质量，决定于联想对人力资源的管理技术和工作效率。总之人的因素决定一切，人力资源整合对联想这家高科技公司而言尤为重要，人力资源的整合是否成功对联想整合IBM的PC业务能否取得成功至为关键，要实现新联想新战略的顺利实施，实现联想国际化战略的成功，必须在人力资源整合上取得成功。 联想整合IBMPC业务，是“蛇吞象”的并购行为，人力资源管理的成败将是企业并 购成败的关键。在企业并购中常常把获得“软资产”作为战略收购目标的一部分，而软资产的很大一部分是指关键人员，以及销售渠道、客户关系、核心技术、管理经验等，如果这些资源，随着关键人员一起流失掉，则目标企业几乎成为空壳，这将导致收购的失败，因此有必要整合IBM的人力资源，最大限度的留住关键人才、精英人才，留住人才也就意味者留下了核心技术、销售渠道、客户关系、管理经验这些软资产，让它为新联想所用，让这些资产继续为新联想做贡献，才能让新联想永立不败之地，才能实现联想国际化战略目标的成功。 联想在整合IBM的人力资源过程中，遇到的最大挑战是什么？ 联想在整合IBM的人力资源过程中，遇到的最大挑战就是如何整合IBM的人力资源，如何把企业的精英人才、关键人才留下来，继续发挥他们的最大创造力，继续为新联想做贡献。 如何整合IBM的人力资源，具体而言有如下几方面的挑战： 员工心理压力的挑战。企业并购会给被并购方员工造成压力，导致他们人心 浮动，产生“并购情绪综合症”，如关心工作变动、职业生涯、职位差异、薪酬变化、工作地点变动、适应新组织文化、人力资源管理标准和沟通等问题，如何平复员工的心理压力，谨慎整合人才，稳定现有团队，当是务实之策。 员工文化差异的挑战。联想是中国企业，IBM是美国企业，关键人才会遭遇 到文化的冲击，包括物质文化，制度文化，价值观三个层面不同的文化的冲击，被并购的IBM的PC部门有一万多名员工来自数十个不同国籍，有不同的生活观念、文化风俗，也形成了特有的IBM文化，并购并不会是原有的企业文化立即消失，仍将在较长时间内存在并产生影响，文化整合可能是最困难的一环，文化冲突在所难免，不能急于求成，只能循序渐进，形成新联想特有的企业文化。 业务部门关键人才流失的挑战。IBM作为具有90多年历史的顶尖跨国公司， 被中国的联想收购，员工心理有巨大的落差，加上文化差异、前途未卜，以及惠普等竞争对手“挖角”，导致业务部门许多关键人才流失到惠普、戴尔、华硕、明基等公司，如何稳定人心，留住人才，成为新联想的当务之急。 人力资源政策整合困难的挑战。企业的人力资源政策包括人力资源计划、员 工选拔、员工培训与发展、薪酬、业绩评估和员工关系等方面的内容。在并购初期，被并购方的人事变革变动较小，但随着时间的推移，并购方会被并购方的人事政策体系，如养老金/退休计划、业绩评价系统、激励计划、年度红利/利润、人力资源计划等方面进行全方位的整合，特别是对薪酬政策的整合，要达到既要让IBM的员工对自己的培训、职业发展、薪酬满意放心，也要兼顾原联想内部职工的反应。 为了适应新的发展战略要求，联想应该如何创新人力资源管理模式？ 联想以“蛇吞象”的方式，收购IBM全球PC业务以后，开始了真正意义的国际化进 程，为适应新的战略发展要求，联想应着重从稳定人才、招聘优秀人才、构建科学合理的国际化薪酬体系、推动新联想文化建设等方面，创新人力资源管理模式，具体而言： 稳定人才、招聘优秀人才。首先要对高层管理人员和核心技术人员要制定各 项稳定人心的政策，出台一些实质性的激励措施，来挽留激励员工，积极为他们创造一个学习及职业成长的良好工作环境，提供良好的职业发展空间，营造企业与员工共同成长的氛围，让其对联想未来充满信心和期望，同时为适应新战略积极选拔国际化人才，对有海外工作背景、海外留学背景或大型跨国公司背景的优秀人才、高端人才要积极招聘选拔，“不为学历重能力，不为资历重业绩”，选拔有真才实学、有专业技能、有良好职业操守的优秀人才，以支持公司全球业务目标的实现和企业的长远发展战略。 构建科学合理的国际化薪酬体系。在国际化进程中，新联想应当继续履行“为 员工创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量”的使命，逐渐把薪酬福利体系与国际对接，为全球员工提供平等竞争的舞台，设计一个兼顾中国本土和国际行情的科学合理的国际薪酬福利体系。长期以来，联想在激励方面做的比较好，