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机制创新——人单合一的自主经营体 机制创新，不是表彰把一个产品做好了、不是表彰按照集团下的指令把零库存一件事做好了，而是要有“人单合一的自主经营体”团队和机制，实现持续创新。具体来讲，就是要建立：创造市场经营体、员工效率优化经营体、日清推进经营体、16项关键任务创新突破的经营体等。　　 通讯PL印度经营团队：同一个团队、同一个目标，大家心往一处使　　2008年，金融危机席卷全球，但海尔手机在印度市场的出口仍增长了近2倍，印度市场的订单占到了海尔手机出口订单的一半以上。是什么让通讯PL印度经营团队逆市而行？在此次总结表彰会上，通讯PL印度经营团队作为机制创新的代表，上台接受了访谈，与大家分享了他们的真实感受。　　　　　　思路一变天地宽--从“产品导向”到“客户导向”　　在访谈现场，团队长于新山揭秘了创新机制后，给他们带来的两点变化：产品开发思路的转变以及工作文化的转变。　　于新山说：“以前我们的开发思路是产品导向：先做产品，然后做好交给客户，让客户拿到市场去推介，获取订单。但这样的流程存在弊端，不仅开发周期长，而且存在很大的风险。因为你所开发的产品不一定是客户、用户需要的。”　　现在，他们的思路变了，是以客户需求为起点，是客户导向。于新山说：“我们会花大量的时间去研究客户，以及客户所代表的用户群的需求是什么，然后以最快的速度解决用户的需求。” 　　说到这儿，型号经理安晶感受很深，她说：“我们必须在第一时间将用户的需求变成解决方案，这促使我们加大了模块开发和平台整合的决心。像MP3、照相等功能我们都做成可选的模块，既节约了开发成本，还提高了开发速度。”　　　　作为质量经理，团队成员郭海鹏也感到了很大压力。他说：“如果没有好的质量，我们的产品进入海外市场的速度越快，意味着退出也就越快。”目前，他们正建立着一系列测试和用户体验的流程来实现从产品保修到保证的突破。　　　新的工作文化--“我们不再是割裂的部门、一段一段的流程，　　　　　　　而是共同与客户绑在一起去创造用户的需求！”　　在访谈现场，于新山介绍说：他虽然负责海外市场，但他不属于海外市场部，安晶虽然是开发人员，但她也不属于开发部，同样，郭海鹏也不属于质量部，他们都属于通讯PL印度经营团队！　　“这就是通讯PL印度经营团队与以往做法的最大不同！”于新山说，“以前做一个项目，我会从开发、市场、生产等部门各抽调一个人组成临时团队，但事实证明：这样的团队效率有限！而现在，我们都专属于印度经营团队，因为专属，所以目标清晰，更有主动性，利益能共享！”　　于新山说：“现在，我们不再是割裂的部门、一段一段的流程，而是共同与客户绑在一起去创造用户的需求！” 　　　　　　　　　　　　　 团队成员心声--　　 “我们每个人的心态是自由的，每个人非常想成功，也非常有动力，　　　　　　　　　 我们认为这个好的机制应该推广下去！”　　访谈中，于新山团队讲了发生在他们团队的一个故事。　　2008年7月，于新山团队接到一个印度客户的需求，要一款外观时尚的CDMA手机。很快，型号经理安晶就把方案给了客户，但客户却并不喜欢。于新山说：“要是按照以前的做法，我们会说服客户接受，因为我们毕竟投入了。”但这次???他们没有，因为他们理解：只有产品方案真正满足用户的需求，才能获得订单。　　于是，于新山和几个团队成员立即启程飞到了印度，和客户一起拜访当地运营商，反复沟通。有时，客户自己也说不出哪点不好，他们就一次性提供20个方案选择。结果第二天，客户就下了大订单，他们又通过模块化迅速满足了快速交货的要求。而这款产品也通过这个客户在印度市场做到了第一！　　不仅如此，这款产品很快拿到了另一个国家的大订单！而印度客户现在还在不断追加着订单！　　于新山说：“我们真正尝到了落实客户需求，得到快速满足的乐趣！所以我们感觉到非常有成就感！”　　最后，在访谈现场，这些初尝经营体甜头的员工发自内心地说：“因为目标是共同的，我们每个人工作起来很有主动性，每个人的心态是自由的，而且每个人非常想成功，大家也非常有动力，我们认为这个好的机制应该推广下去！”　　访谈结束后，张首席点评印度经营团队，说他们是“同一个团队、同一个目标，大家心往一处使！”