HR-0315-人才培养及梯队建设管理办法.doc

人才培养及梯队建设管理办法 文件编号：HR-0315 制订部门：人力资源及行政部 制订日期：2013年10月29日 修订日期： 年 月 日 版 本：A/0 修订日期 修订内容摘要 页次 版次 分 发 单位 份数 备注 核准 审核 拟订 人才培养及梯队建设管理办法 总则 第一条 目的 围绕公司发展战略和人力资源战略，实施系统全面、管理集中、执行有效的人才培训体系，培训出素质优良、结构优化的人才队伍，实现组织和员工的可持续共同成长。 第二条 适用对象 公司所有员工。 第三条 原则 一、系统性原则：以公司战略为导向，结合公司人力资源规划系统设置，从“计划 一实施一反馈”全流程进行循环管理。 二、针对性原则：培养体系针对公司员工特点及公司发展的岗位需求设计，符合岗位要求。按照不同岗位层级及类别的人才特性制定个性化的培训方案，配合员工职业生涯发展规划。 三、实用性原则：人才培训管理制度与流程设计简单明了，结合公司实际，易于操作实施。 四、过程控制原则：对培训的全过程进行跟踪评估，记录培训过程中存在的问题以及参加培训人员的表现，提升培训质量。 第四条 人才培养目标 人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面管理知识，综合能力强，有较高管理水平的人才。 第五条 主要内容 一、关键岗位继任者与后备人才的甄选； 二、岗位轮换； 三、人才调配； 四、?在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立； 五、人才培养的考核评价； ? 六、晋升与淘汰。 七、职责与分工 八、培训方式 九、人才培训实施 十、评估 第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选 第六条 目的 ??? ?通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立公司用人及人才晋升理念。 第七条 甄选条件 知识经验和工作业绩：知识全面、经历丰富、业绩出色的员工。综合素质较强，并且能服众。 关键资质：沟通能力；分析判断能力；计划组织能力；管理控制能力；应变能力；执行力；创新能力；领导能力；决断力；人际关系能力；团队合作能力；承受压力的能力。 综合素质和潜质：性格特征；职业倾向；综合能力；心理测试。 第八条 甄选工具 一、基本条件通过个人材料进行分析。 二、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。 三、综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评。 第九条 关键岗位继任者甄选 关键岗位主要指事业部职能部门正职、副总、总经理；总部职能部门主管及以上级别，当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位；事业部关键岗位的数量可按事业部当前中高级岗位总数的20—30%进行评定，一般来说，总部HR及行政部对每一个关键岗位的继任者选定1—3名候选人，如果事业部内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。 第十一条 后备人才甄选 后备人才主要是指事业部为适应未来发展变化而储备的一些可替代事业部某些中级岗位的具有培养潜质的人才。后备人才由各单位根据事业部制定的甄选条件进行初步提案，并由HR及行政部牵头组建的评审小组进行最终评定。 第十二条 关键岗位继任者甄选程序 HR及行政部根据相关人选的综合素质测评上报关键岗位及继任者名单——总部总经理/副总审批——HR及行政部和事业部针对候选人制订相应的人才培养与开发计划——跟进和实施关键岗位继任者候选人开发计划。 第十三条 后备人才甄选程序 事业部向HR及行政部提交后备人才候选人名单——HR及行政部组织对提交的名单进行综合评定——总经理/副总审批——HR及行政部策划后备人才的整体培训方案——培训方案的实施——培训效果的反馈。 岗位轮换 第十四条 轮岗对象及目的 岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层干部和管理骨干，目的在于为事业部培养综合能力较强的复合型的人才。 第十五条 轮岗周期 ?? ??轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各部负责人根据实际情况确定。 第十六条 轮岗比例（年度） 一、中高层干部20%； 二、管理、财务、技术、品质、营销类人员20%； 三、后备人才 90%以上（沿专业轨道发展的人员可另行考虑）。 注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。 第十七条 轮岗与晋升的关系 ???? 所有后备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升为中层干部（特聘人员除外）。 第十八条 轮岗审批 一、事业部内部轮岗：由事业部自行审批——报HR及行政部备案； 二、跨单位轮岗：由事业部提案——HR及行政部审批。