id部绩效考核表.docx

完整的绩效管理过程包括：绩效目标、绩效辅导、绩效评价和绩效反馈等。ID的绩效管理不是简单的设计任务管理，它特别强调设计项目运作中的沟通、辅导及设计师能力的提高。作为绩效管理来说不仅要强调结果导向，而且更要重视达成目标的过程。对设计项目工作结果的关注，导致了设计的绩效评价；对设计项目工作过程的关注，则导致了设计的绩效辅导。?ID的项目绩效管理?1、结果导向原则。结果是衡量一个设计项目完成好坏的最重要的指标，这个结果就是PBC（Personal Business Commitment）的达成情况。现在的发展趋势是从单维（结果）导向到双维（结果+行为）导向。绩效管理不仅仅关注结果和任务的完成，也更加关注人们的行为表现和努力程度。?2、阶段性原则。将设计项目的绩效目标按设计过程的不同阶段进行分解，考核其阶段性目标完成情况，使绩效目标更具体和具备可操作性。?3、客观性原则。注意定量与定性相结合，以测为主，以评为辅，强调以设计过程和设计结果的数据与事实说话，使整个设计项目的评估尽可能做到客观公正。?4、全方位考核原则。考核信息要尽可能进行全方位的收集，考核结果要充分考虑到相关人员的评价（直接主管、相关主管、员工自评、周边相关调查意见）。?5、绩效关联原则。设计团队、项目主管、设计师是不可分割的利益共同体，团队的整体绩效影响着团队成员的绩效设计项目绩效目标的来源?作为工业设计项目绩效管理核心部分的目标体系，必须是能够从动态性、前瞻性、逻辑性的角度出发，将设计师，设计项目的目标，设计项目的操作流程和谐地统筹起来，使设计师的执行行为与工业设计部门发展的长期战略目标、公司理念等相联系起来，形成协同效应。?绩效目标的来源：?1.ID项目经理、ID设计师与助理ID设计师各有其所对应的不同的职位责任。?2.ID部门总目标、业务流程最终目标，是该职位对总目标和流程终点的贡献（关键目标一）?3.ID项目的终极目标，是对项目总目标的贡献（关键目标二）?4.个人绩效目标、对上级绩效贡献、对相关部门绩效贡献?PBC（Personal Business Commitment）--建立在职位基础上的个人绩效承诺?绩效承诺应该是具体的、明确的、可达到的、可测量的，是团队测评指标的分解。每项目标应该用路标或输出描述，并制定时间、范围、成本和质量等作为评价的参数，见表1。PBC要素描述承诺目标结果目标承诺做什么？做到什么程度（例）完成XX造型项目，项目顺利通过市场评估进行开模阶段执行措施承诺如何做？（例）X月X日前完成手板制作并交付相关部门外观测评，并同步更新详细的项目文档团队合作承诺配合谁？需要谁的支持（例）加强与市场部，工程部（电子与结构）等部门协作，保证设计的正确与可行性，避免项目反复表1实施PBC需要注意：强调管理而不是考核；强调设计主管与设计师共同参与而不是单向命令；强调双向沟通而不是一言堂。?目标量化--分阶段目标?绩效目标需制定整个设计项目的目标及分阶段目标，即造型项目最终需要达到一定的造型质量并能顺利结案，各阶段需要有阶段性的成果体现。ID项目一般来讲分为设计输入、草图阶段、效果图阶段和手板阶段等，运作时需要对所界定的各阶段依照PBC进行分解制定阶段性目标工业设计的项目绩效考核管理?工业设计绩效考核是立足于设计师现实工作的考核，强调设计师的工作表现与工作要求相一致，而不只是基于其在部门的工作时间进行评价。设计的绩效考核必须自然地融入ID部门日常管理工作中，才有其存在价值。设计主管与设计师双向沟通的制度化、规范化，是考核融入日常管理的基础。完成管理任务、帮助设计师提升能力，同样都是设计主管义不容辞的责任。绩效考核要能做到有效、及时、定期。考核不能只是简单的评，要体现激励作用，通过绩效评价可以推动公司人力资源的流动，在合适的岗位上安排合适的人。?工业设计项目绩效考核管理的原则及指导方针?绩效考核原则：责任结果导向原则、目标承诺原则、相关评价原则、客观性原则?绩效考评的指导方针：?分层考核。不同层次的人不在一起考评，同层次的人在一起考评。对于设计师主要考核其任务绩效，而对于设计项目经理则需要有更多的周边绩效部分。?分阶段考评。设计项目的不同阶段有不同的侧重点，需根据不同阶段的特点制定各阶段的考评内容。?综合评价。建立综合评价体系，多方听取意见，使评价做到全面客观。?要有反馈及投诉的渠道。考评产生意见分歧时随时向仲裁委员会投诉。使员工有合理的言路渠道?工业设计项目团队的考核方法?团队考核重点在于团队目标定额设定，即定出团队的PBC。目标考核的核心问题在于目标的评定方法，结果性的指标可以看作量化硬指标，过程性的指标可以看作非量化软指标。团队绩效考核与leader个人绩效目标的关系：团队绩效就是团队leader的结果性的绩效目标，而leader的过程性绩效为其个人绩效