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岗位评价实例 一、背景 V股份有限公司是一家拟在二板上市的高科技企业。目前，很多管理上的问题暴露的比较充分，并且已经成为公司进一步发展的障碍。其中，人力资源管理职能上的缺位，导致目前人力资源管理非常混乱，员工的士气低迷，不满意倾向增加，一些优秀的员工逐步流失。同时，公司还处在一个十分特殊的阶段：经过十七年的发展，公司正由初创期向成长期转变；第一代领导人刚刚退位，新的领导层还没有形成一个核心，在员工中的威信不高；与V集团下属企业的重组给企业带来机遇的同时，更多的带来了挑战，两种企业文化至今未能实现有机的融合，原V的一些关键人员已经流失。 V需要一种科学的方法来衡量岗位间的价值，从而确定一个公平合理的并对员工有良好激励作用的薪资结构。2001年6月V员工调查问卷显示，一半多的V员工认为目前的薪酬体系没有实现内部公平、外部公平和自我公平。究其深层次原因，员工对薪酬普遍不满是现有薪酬结构不合理、不透明的结果。V需要一种更为科学的方法界定薪酬体系，以提高员工对于收入水平的满意度和收入分配的公平感，实现更充分的激励作用。 经过充分的讨论，V与项目组达成了共识，即目前最适合公司的工资改革方案是职务职级工资制。确立职务职级工资制需要岗位评价这个有利的支持性工具，因为岗位评价可以衡量出管理职务系列各职级的排序和量化差异，并将之对应到其他职务系列相应的职级，从而确定不同岗位间的相对价值。 二、V岗位评价实施的步骤 1．岗位评价方法的选择——评分法。 岗位评价方法的选择很重要，因为这关系到整个岗位评价的流程和结果。为此，项目组从工作一开始就与公司相应人员探讨岗位评价方法的选择问题。 评分法是目前最普遍使用的一种方法。这次岗位评估之所以选择评分法，是因为我们需要一个定量的而不是定性的结果。而且要素比较法隐含的一个前提是选定的标杆岗位的工资标准是合适的，不适合进行更改，所有其它岗位的工资标准都要参照它来确定。但是，V作为一个处于发展期的高科技企业，身处多变的外部环境，这种可参照性是很脆弱的。 2．评价因素的增删、修改和权重设计。 目前我们所使用的职位评价表是国际通用的评价标准，这张表整体上的科学性是毋庸质疑的。但是在用到某个具体的企业时，由于企业的实际情况各异，专家组成员对评价表各项指标理解的差异，都会直接影响到职位评价的质量，因此，针对企业的实际情况与价值导向，项目组与V项目领导小组部分成员包括总经理、监事长、企划部部长和人力资源部部长就四部分因素的权重和28项指标具体内容前后进行了三次充分的讨论，敲定了每部分因素的分值，并对部分因素进行了增删和修改。责任因素、知识技能因素、努力程度因素和工作环境因素这四大部分的比例由原来的400：300：200：100调整为375：375：200： 50,总分仍为1000分。增加的因素是专业技术知识技能和管理知识技能，删除的因素是环境舒适性和危险性。经过讨论修改的因素分别是直接成本/费用控制的责任，指导监督的责任，内部协调责任，法律上的责任，决策的层次，工作复杂性，语言应用能力，数学或计算机能力，脑力辛苦程度，工作地点的稳定性，及职业病或危险性共12个因素。这些变更使得因素定义与分级表既全面又有针对性，知识技能因素分值的增大体现了公司重视技术，希望提高技术岗位的价值这种价值取向。项目领导小组成员和项目组在对指标的修改过程中也对指标的理解基本达成了共识。 3．专家小组成员的第一次组建。 专家组的成员是职位评价工作的主体，全公司所有岗位的排序和分值都要由他们的笔来决定，因此，专家组成员的素质以及成员总体的构成情况将直接影响到职位评价工作的质量。我们认为，一个好的专家组成员首先他必须能够客观地看问题，客观性是衡量职位评价工作好坏的重要指标。因为在职位评价工作中，专家们要对所有的职位进行评价，每一个专家都会或多或少地偏向于本部门的利益，这个问题要处理好，一方面就是要在我们选择专家时充分地考虑到这个人的一贯作风，另一方面就是要在职位评价工作开始前，对所有的专家进行教育培训。其次，要求我们所选的专家对整个公司的岗位有一个较为全面的了解。第三，就是要求专家在群众中有一定的影响力，这样才能使我们最后的评价结果更具权威性。第四，从专家组整体的构成上来说，应该考虑到各个不同部门的特点，虽然没有必要每个部门都出一个人，但是对于工作性质和职能划分明显不同的情况，应该在专家组的人员构成上有所反应。同时，专家组的构成不能全部有由中、高层干部组成，必须适当考虑基层工作人员。确定专家组成员的负责人需要对公司的人选十分了解，因此，这项工作主要由V项目领导小组负责。 4．专家小组成员的培训。 专家组的成员虽然很了解公司的各个岗位，但因为所有的专家都没有经过专门的人力资源培训，因此，在打分前，对所有专家进行一次介绍性的岗位评价培训并在培训后进行试打分以