广州市亮智信息科技有限公司项目预算管理标准.doc

项目预算管理标准 Version:1.0 Release Date: 2009-5-10  版本 发布日期 描述 作者 0.9 2009-5-22 初稿 李德智 1.0 2009-7-1 修正细节 张云兵 目 录 1. 项目预算管理流程 4 2. 费用预算 5 3. 预算审批 6 4. 核算 7 5. 项目报销管理 8 6. 奖励措施 8 7. 附录一：参考模板 9 项目预算管理标准工作流程 参与角色 工作产品 项目经理(*)、 项目组成员 项目估算 项目经理 《项目成本预算表》 项目经理(*)、SQA、技术部经理、公司总经理 会议记录、 缺陷、 评审报告 SCCB 变更请求的影响分析 项目经理 变更请求 技术部经理、公司总经理 项目预算 财务部 项目成本状态报告 注：*为协调活动开展的人员 费用预算 每个项目的费用预算项目应严格按下表给出的预算项目进行预算，如有新的预算项目，需总经理同意后，修改本制度后方可列入预算项目： 编号 费用名称 费用项说明及计算方法 01 工资 项目组成员（包括技术人员、测试人员、项目助理等）的工资费用，按该职位平均工资进行预算。 职位平均工资不含管理费用分摊。 02 加班费用 项目加班时产生的交通费、餐费等。 具体计算方法请参照：《财务管理制度》。 03 差旅费 项目组成员要出差所产生的费用，包括：市内交通费、长途交通费、住宿费（不含宿舍费用）、餐费、车辆使用费等。 具体计算方法请参照：《财务管理制度》。 04 宿舍费用 因项目组成员出差租用宿舍产生的费用，包括房租及中介费、水电（含有线电视费）煤气费、管理费、床及床上用品等。 05 通讯费 项目组成员在项目中发生的通信费用，包括项目成员按照公司财务规定可以报销的相关费用。 06 团队建设费 为了建设一个高效的项目团队，组织活动等所发生的费用。 07 办公费用 项目组购买文具、资料打印、装订等办公费用。 08 外协费 支付给第三方的服务费用，包括替代项目开发部分的外包费用（区分软硬件采购费用）、开发工具采购、有关技术业务领域的咨询费用，培训费用、设备租赁费等等。 09 业务招待费 项目组招待客户或相关外单位人员发生的费用。 10 奖金 包括项目津贴、项目经理津贴、项目完成后预计的奖金（默认情况下） 11 软硬件采购 采购项目专门需要(例如交付给客户的)的一些软硬件及其他资源的费用，包括设备采购、系统软件采购、软件外包、服务采购（如培训）等。 *该子目只作为总体控制用，不参与实施费用比例的计算。 项目总体预算经过评审和批准后，作为项目基线的成本预算提交给财务部，月度预算作为财务部给项目组下个月费用报销的依据。 项目预算的时间范围是从项目启动或初始化起到项目关闭止。项目关闭的条件是： 符合项目管理流程中项目关闭的条件（已完成相关的文档和流程）； 技术部完成了内部验收； 客户签署确认了验收文档（如过程分为初验、终验，则应为签署了终验文档）； 完成了成员工作情况搜集过程； 项目费用报销已完成。 项目关闭前，项目经理准备好相关资料通知以上各相关人员。全部事项完成后总经理通知行政部与财务部，由行政部核发项目奖金（奖金审批流程详见下文）。 实施费用比例（见注释）应控制在软件计算金额（见注释）的30％（广州市市内项目）至35％（广州市市外项目）比例范围以内（该数字可能会根据公司整体生产力的改变而调整）。 如项目分为几个阶段进行实施，则应对每个阶段进行相应的管理。每个阶段给出适合的软件金额。对于较大型的项目（40万以上），可以划分几个子项目进行管理，每个项目周期以6个月较为合适。 通常，在合同评审时，需要附加较粗的项目预算作为审批合同的参考数据。在项目需求阶段结束后，则可以制定出较准确的详细的预算。 注： 软件计算金额通过工作量进行估算。计算过程如下：工作量估算（详见项目管理流程）－－估算人月――软件计算金额＝人月×1.5万-1.8万（根据具体情况估算）。并且软件计算金额应满足项目一定盈利，原则上一个项目的软件计算金额不能超过项目合同的软件开发金额(即合同总额 – 系统软件和硬件采购额)，特殊情况下不能满足的，需由总经理批准软件计算金额。 实施费用比例＝实施费用总和（不包括软硬件采购费用）÷软件计算金额。 预算审批 按照本标准要求，成本预算按照以下步骤审批： 由项目经理组织项目预算评审，参与人员可以包括：项目经理、技术部经理、财务经理、公司总经理； 评审通过后，由项目经理将电子档（proj_Budget.xls）电子邮件发送给技术部经理、财务经理、总经理，并召开项目预算评审会进行评审； 评审通过后，项目经理、技术部经理、财务经理、总经理需要对打印纸质《项目成本预算表》进行签字确