比较中外商业银行客户经理制之差异.doc

比较中外商业银行客户经理制之差异 建设银行江苏省分行营业部 刘剑平 近两年来，我国各商业银行都普遍开始效仿国外商业银行,在本行内推行和实施客户经理制，并对担任客户经理的员工寄期于极大的希望。然而从目前的现状而言，绝大多数基层行还没能使客户经理制发挥出最大的整合效应。国外商业银行的客户经理制与我国商业银行的客户经理制似乎“叶徙相似、其味不同”，国外先进的管理经验与模式在我一些基层行中难有用武之地，此“舶来品”给人大有“橘逾淮而北为枳”之感觉。所以然者何？笔者认为此乃经营理念差异使然。 差异之根源 客户经理制是一种以市场为导向，以客户为中心，以效益为目的，以人才为桥梁，为客户提供全面、综合、高质量服务，保证银行资产质量优化，保证信贷风险的有效防范，保证银行效益最大化的内部管理体制和运行机制。这就是推行客户经理制的基本理念，其中反映了商业银行所形成的对市场环境、客户需求、内部管理方式等问题的最基本理解和最坚定的信念。然而事实上正是因为我国商业银行对这一基本理念没有从根本上予以接受，在实施过程中必然会产生一系列的运行冲突。 首先是经营管理体制的冲突。我国商业银行的管理体制基本上是以直线职能制为主、以事业部制为辅的结构，而客户经理制是一种矩阵式管理体制的思路和实行方法的结果。国外商业银行推行客户经理制是从银行内部管理体制上的根本转变，而我国商业银行在推行客户经理制时，在理念上仅仅视为银行内部对原有信贷岗位员工管理方法的改良，甚至多数基层行只是将原有的信贷员改称为客户经理，充其量再对其加大一些指标考核力度和压力，除此之外再无别的实质性内容。 其次是经营运行机制的冲突。客户经理对外代表银行、对内代表客户，这一理念旨在拉近银行与市场、与客户的距离，这就要求银行的经营运行机制必须适应市场特点，客户经理营销行为应以客户的需求为中心。国外商业银行通常根据本行的客户群细分情况，建立以客户为中心的组织结构，设立不同业务管理部门，由客户业务管理部门组织协调本行各个产品业务部门及分支机构，为各自相应行业的客户提供全方位的“一条龙”服务，从而在最大程度上满足不同行业各个客户各自独特的消费需求。而我国商业银行没有从经营机制上进行根本的变化，银行内部没有建立起完整的业务营销支持系统，以致于客户经理市场营销的内部环境没能得到很好的改变，致使客户经理们在对外采集到客户一揽子需求后却得不到后台产品职能部门的业务支撑。 第三是经营目标的冲突。客户经理应是商业银行综合业务的营销者，而不应是单一业务的推销者，他们的行为价值取向是通过为客户提供优质服务、满足客户多层次需求来获取利润收益。国外商业银行是以效益为最终的经营目的，而国内许多商业银行（尤其是国有银行）对此观念较为淡薄，很多经办行在经营管理实施过程中往往流露出好大喜功、片面追求发展规模的思维定势，诸如“以存款论英雄”的观念根深蒂固，常常不计高额成本而换得存款某一时点数的完成，以某个简单业务数据予以认可某一个客户经理的业绩，并以此观点来界定客户经理制运行的实际效果，这显然有违于客户经理制实质内涵。 综上所述是中外商业银行在推行客户经理制实践中所存在差异的根源之所在。 差异之后果 一、工作职能差异 客户经理制的一个重要经营理念是为客户提供一揽子的银行产品服务。国外商业银行中的客户经理是各类业务的主要经营者，对其所服务的客户享有与其相应等级匹配的、不受行政干预的金融业务推荐权和处理权、独立的客户调查和公正评价权、优质客户综合让利的营销方案建议权，根据一定的授权权限作为银行代表，拥有和客户的业务谈判权，其业务处理的权限是根据客户经理的等级而划分的，尤其是高等级的客户经理有权参加银行领导召开的经营业务工作会议，并能发表自己的看法，甚至还可以参与决策。而我国各商业银行中客户经理基本上不是各类业务的主要经营者，而只是相关业务的操作者或经办者，许多业务（尤其是信贷业务）都是受命于支行领导，虽然客户经理是最贴近市场和客户的银行员工，但他们的营销动因和意向则通常取决于领导营销理念的影响，市场营销主观动因因素较弱。一方面由于经营运行机制的不健全、不合理，我们的客户经理从客户那里采集需求后，许多营销方案和服务承诺往往难以得到后台有关产品部门的及时支持，后台支撑乏力，配套服务不及时到位，经常会使一些优质客户得而复失；另一方面多数银行是在以吸存揽储为目的而制定相关的客户经理管理办法，寄予客户经理制能扩大本行对于客户资金需求的实现，而不是全面提高银行的综合产品营销能力和经营水平，客户经理的工作职能和权限没能得到应有的延伸，客户经理制没能发挥应有的职能。 二、人员构成差异 客户经理群体构成是一项复杂的系统工程，它包括选聘、调配、培养、训练、考评等工作程序。国外商业银行对客户经理的招聘较为理性，既注重招聘者的学历，又注重其实际工作经验，并根据每个客