第三章 供应链运作战略.ppt

第三章 供应链运作战略 Supply Chain Operational Strategy 第一节 供应链管理的主要元素 OSU的Lambert教授提出三个供应链管理的基本要素： 第一个元素: 供应链的网链结构 第二个元素: 供应链的业务流程 – 客户关系管理(CRM) – 客户服务管理 – 需求管理 – 订单配送管理 – 制造流程管理 – 供应商关系管理(SRM) – 产品开发与商业化 – 回收物流管理 第三个元素: 管理元素 – 运作的计划与控制 – 工作结构设计（指明企业如何完成工作任务） – 组织结构 – 产品流的形成结构（基于供应链的采购、制造、配送的整体流程结构） – 信息流及其平台结构 – 权利和领导结构 – 供应链的风险分担和利益共享 – 文化与态度 供应链管理的主要内容 第二节 供应链运作战略 ? 涵义: 确定原材料(外购件)的获取和运输、制造产品和提供服务，以及产品配送和售后服务的方式与特点。 ? 供应链战略包括传统上的供应战略、经营战略、物流战略和设施决策等全部内容。 ? 供应链战略强调企业内部所有职能战略之间的密切联系。 ? 供应链战略强调构建企业之间的战略联盟。 ? 从实现供应链战略的目标出发，提高对供应链管理（SCM）的水平。 2. 为什么要研究供应链运作战略问题?----案例 2004年3月，海尔取消各地的电脑分公司，改为大区 制；将电脑事业部的资金流和物流收回，分别并入工贸公 司和集团的物流本部，由集团统一控制；海尔3C负责商 流和销售，并拿出5%的利润给上述两个部门，以获得相 应的资金流和物流的支持。 2004年3月整改后，相当一部分经销商感觉到物流不仅 没有加快，反而更慢了———原来发一批货到山西，通过 北京分公司，可能1天就到了，只需要几十元费用；而改 为海尔集团的物流本部统一平台之后，时间要长好几天， 而且费用也增加到了几百元。 IT物流周转频率高、批量小、多品种、速度快、个性化的特点被家电的固有渠道所扭曲。另一方面，海尔电脑的原料由集团内部统一规划、统一采购和统一运输后，表面上共享了平台，但由于规模没有上来，机制又不灵活，反而造成采购成本过高，这直接影响了海尔电脑的价格政策。 对于本不属于家电物流特点的手机、电脑等IT产品，放到海尔家电物流的平台便显得勉为其难了。 供应链内资源与市场需求之间的匹配关系 供应链内资源与市场需求之间的匹配关系 如果一家公司处于矩阵的右上角，投入1美元提高供应链的效率性，通常会使供应与需求得不到匹配而带来的成本上升，即缺货或存货过多而引起的价格下降，这种下降不止1美元。 考虑创新性产品，边际贡献=50%，缺货率=20%，缺货对利润的损失相当于销量的10%，即50%X20%。在这种情况下，花钱提高供应链的敏捷性是明智的，也是值得的。 例如COMPAQ公司自己生产一种变化多、产品寿命周期短的集成电路，而不是到低成本的亚洲去采购，以提高灵活性和反应。日本一服装公司在本国生产时装而不是在中国，高边际利润完全可以弥补劳动力成本高的问题。 然而许多公司在这上面栽跟头。许多公司将它们的产品不断创新，来赢得竞争优势。但是他们追求的是供应链的高效率和低成本而不是速度。 不匹配的成本望往往是不可见的，只看见库存上升了，而满足需求的水平反而下降了。走出右上角的误区：向下移动（提高供应链的反应速度）、向左移动（回到实用性产品） 战略库存分离点在不同的供应链策略中所处的不同位置及其影响。根据一家欧洲PC制造厂的供应链重组的实践，采用这种混合型策略后大大缩短了提前期，提高了响应速度。 Ship To Order：指完全按市场预测生产产品. “备货生产型”（make-to-stock）通常是将最终产品预先生产出来，放置于仓库，随时准备交货 “组装生产”（assemble-to-order）对于这类产品，一方面，对最终产品的需求是非常多样化和不稳定的，很难预测，因此保持最终产品的库存是一种很不经济的做法。而另一方面，由于构成最终产品的组合部件的种类较少，因此预测这些主要部件的需求要容易得多，也精确得多。所以，在这种情况下，通常只是持有主要部件和组件的库存，当最终产品的订货到达以后，才开始按订单生产。这种生产类型被称为“组装生产”。 “订货生产”