零售企业盈利模式转型到底靠什么.docVIP

零售企业盈利模式转型到底靠什么? 自去年以来，围绕着零售业盈利模式转型问题，业内专家学者以及企业家们有着激烈的争论，主要涉及两方面，一是零售业现在的盈利模式是否是食利型；二是如何实现由目前这种不可持续的盈利模式向可持续的盈利模式转型。关于第一个议题，现在的争论已经很少了，但是关于如何实现成功转型的探讨仍然还是刚刚开始，还没有企业敢说自己目前的盈利模式已经是很健康的、已经从依赖通道收入的盈利模式中走出来了。 　　关于盈利模式转型，即从目前的通道收入依赖型模式转型到通过从消费者需求研究、商品设计、原料采购、生产、配送、分销、售后服务这七个价值链生成的全过程来均衡地获得利润空间，通过与供应商合作而不是象现在这样榨取供应商来可持续地获得更大的利润空间。 　　仅仅从上述的这个简单表述中我们也许还感觉不到转型的复杂性和转型的难度，但是如果我们细细想想，零售业在这个价值链生成的七个环节中仅仅在配送和分销方面有些经验积累，而在其它五个环节则是完全依赖生产商，既没有经验的积累、也没有人才的储备，这种转型之难也就可想而知了。 　　现在大家把转型的落脚点主要放在对客户需求和客户满意度的把控、供应链优化、商品品类优化、门店高效化运营这四个方面，在这四方面的提升，除了需要引进一些先进的信息系统之外，最重要的还是人员素质的提升，特别是管理人员的理念的转化和领导管理能力的提升、业务上的分析判断能力的提升，而整个管理团队的提升是很难通过引进人才来解决的，如何从内部来提升管理人员的素质才是根本之道，要做到这一点，除了我们平常说的管理人员自身要加强学习之外，恐怕如何构建一个立体化的培训体系，以确保管理人员能够迅速提升素质，则是关键中的关键了。 　　现在各个企业对培训都已经比较重视了，好像也是挺舍得投入的，但是如果就企业管理水平提升的需求与管理人员素质匹配的状况这一落差来看，其实企业在培训上的投入还是远远不够的，现在企业都普遍倾向于用低成本来招聘员工，这就意味着很少有员工能够满足企业经营管理运作的当前需求??，都是需要经过长期的培养与培训才能够达到企业的期望值的，而事实上，这个过程中，由于相对较低的人力资本水平与较高的物质资本投入的结合将会造成大量的物质资本效率低下，从而带来巨大的机会成本，比如同样是一年10个亿的采购规模，可能年薪10万的采购经理所带领的团队能够很快把团队提升到业内的一流水准，实现6-8％的通道费率，而年薪6万的采购经理则可能会摸索很长时间，而且最多只能实现4-6％的通道费率，两者之间近2千万的差额就是企业无形的机会成本了。如此算来，企业虽然在人力成本上有了小小的节省，但是在总体的成本支出上却是更加高昂的，这就是典型的低成本低效率从而最终带来企业实际运营的高成本。 　　那么，企业如何尽可能地将这一机会成本的空间压缩到极限呢?这其实就是一个用培训成本来换取员工尝试试验的成长成本的替代过程，如果1元的培训成本能够让员工节省5元的试验成本，也即员工的产出能够增加5元，这就意味着企业在培训方面的投入产出是1：5 。 　　根据我现在对于零售企业的就近观察，零售企业目前开大卖场已经很少能够在2-3年内盈利了，如果以后续的乐观盈利来估算的话，按照投资后10年期来测算，估计投资回报率能够在5年内达到100％，也就是5年收回全部投资，这已经是很不错的门店了，而改造门店由于已经有了巨大的沉淀成本，新增部分的投资回报率能够在3年左右回收的话，这家门店的改造也就算是比较成功的了。 　　但实际上，一个有效的培训的收效则要比上述的投资行为的投入产出比高出许多许多，我去年10-12月份在百联集团华联超市做的《店长训练营》项目，仅仅一家大沽店在第四季度所额外增加的毛利就足以抵掉该公司在这个培训班的投资，而我的训练营的持续见效期是可以达到2-3年的，也就是说未来的2-3年我所培训的东西对这些店长的经营管理水平的提升都会有持续的作用，由此可见，有价值的培训在目前的零售企业的价值有多大! 　　那么，既然培训的价值这么大，为什么很多企业并没有看到我所描绘的这种巨大的投入产出比呢?他们往往会感觉好像员工在参加了培训以后变化不大，似乎培训课上的东西都没有能够很好地在实际工作环境中得以应用，“听听激动、想想感动、回去就是没行动”还是绝大部分培训的现实的状况，为什么会出现如此大的反差呢? 　　原来，要想培训取得明显的实际效果，还是要有大量的配套工作要做的，这些配套工作对培训的绩效有着非常关键的影响： 　　一是对培训需求的准确把握，一定要根据学员目前所在的水平状态来设计课件，这些内容才有可能在现实的平台上得以吸收利用，否则也只能是廉价地储存在那里被无效地折旧掉了； 　　二是要能够顺应该企业的文化特征，创造一种自觉应用培训中的学习点的消化吸收利用机制，让每一