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财务战略的定义：是为实现公司战略目标，提高财务活动效率，控制财务风险，在分析企业外部和内部环境因素对财务活动的影响的基础上，对企业发展具有全局性、长远性和根本性影响的财务活动进行规划和控制的过程 财务战略规划定义：指在审视公司以往财务战略和进一步的公司环境分析的基础上，着重分析公司内外部环境因素对财务活动的影响，并根据公司在未来发展阶段的目标定位、总体战略，对公司未来的发展阶段的筹资、投资、和分配等财务活动进行全局性、长期性的谋划. 横向合并：从事同一行业的企业所进行的并购。优点：减少竞争对手数量，改善行业结构；实现规模经济，谋求专业化经营；实现管理上的协同效应。缺点：财务风险大，形成垄断。 纵向合并：指从事同类产品的不同产销阶段生产经营的企业所进行的并购。可以加强公司对销售和采购的控制，并带来生产经营过程的节约。 混合并购：指与企业原材料供应，产品生产，产品销售均没有直接关系的企业之间的并购。通常是为了扩大经营范围或经营规模。 并购支付方式（1）承债式。定义：在被并购企业资不抵债或资产债务相等的情况下，并购方以承担被并购方全部或部分债务为条件，取得被并购方的资产所有权和经营权优点：无需筹集并购资金。缺点：偿债压力、潜在的债务（2）现金支付。定义：由主并企业支付一定数量的现金，从而取得目标企业的所有权，一旦目标企业的股东收到了对其所拥有的现金支付，就失去了任何选举权或所有权。现金支付的优点：迅速，确保并购公司的控制权，目标公司股东的价值稳定。缺点：即时形成纳税义务。（3）股票支付。定义：主并方通过增发本公司的股票，以新发行股票换取目标公司股票，达到收购目的的方式。优点：不会因收购的发生产生大量的CFO，目标公司股东不会失去所有者权益。（4）混合证券支付，指主并企业的支付方式为现金，股票，认股权证，可转换债券等多种形式的组合。 企业集团定义：是一种具有多层次组织结构的经济组织。它是以一个实力雄厚的大型企业为核心，以产权连接为主要纽带并辅之以产品技术、经济契约等多种纽带，将企业事业单位连接在一起，具有多层次结构的以母子公司为主体的多法人经济联合体，它是在经济上统一控制、法律上各自独立的企业联合体。 管理层收购的特点：（1）并购方是目标企业的管理层。（2）主要通过借贷资金完成。（3）目标公司是具有巨大潜力或存在管理效率空间的企业。（4）MBO后，目标企业一般从上市公司转为非上市公司。（优点：MBO有助于降低代理成本、有效激励和约束管理层，提高资源配置效率对管理层来讲：企业的价值低估，通过提高企业经营效率增加收益，税收收益 对卖方而言：减少代理成本，调整企业的资产结构和产业结构。缺点：加大了收购方的财务风险：企业发展的后劲可能不足：加大企业的经营风险 两权合一与两权分离：与所有权与经营权分离不同的是，MBO追求的是所有权和经营权的合一，从而实现管理层对企业决策控制权，剩余控制权和剩余索取权的接管，降低了成本。MBO后，管理者拥有企业的股权，企业的经营绩效与管理者的个人报酬直接相关，管理者有动力挖掘企业潜力，有利于降低管理者与股东之间的代理成本。MBO常常需要借助高负债的杠杆作用得以完成，高负债可以进一步约束管理者的经营行为，有利于公司现金流量的及时收回。 企业集团的组织结构：（1）直线制（特点是上下级关系明确，内部结构简单，同一领导和指挥，缺点是主要缺乏合理分工和横向协调，领导管理幅度和深度过大，容易产生武断决策行为等）（2）直线职能制（是指企业集团中各级领导直接指挥与各级职能人员的业务指导相结合的一种企业集团的组织结构形式）（3）事业部制（M型结构的基本关系是公司的决策分两个层次，即总部负责的战略决策层和事业部负责的运作决策层）（4）控股制（纯粹控股和混合控股）（5）矩阵制 集权管理：就是把经营权利（包括财务权）特别是决策权集中在集团最高领导层，下属企业只有日常业务决策权限和具体的执行权。优点：（1）有利于在重大事项上迅速果断地决定从事生产经营活动（2）企业信息在纵向能够得到较充分的沟通（30管理者具有权威性，易于指挥。缺点：（1）压抑了下级的积极主动性（2）企业信息在横向不利于沟通（3）管理权限集中在最高层，管理者距离生产和经营的最前沿较远，不熟悉情况，容易做出武断的决策。 分权管理：就是把经营管理权和决策权分配给下属单位，集团最高层只集中少数关系全局利益和发展的重大问题和决策权。优点：（1）分权单位在授权范围内可以直接作出决策，节约纵向信息传递的时间（2）分权单位直接面对生产经营，决策针对性强(3)有利于信息的横向沟通，并激励了下级的积极性。缺点：（1）重大事项的决策速度被减缓了（2）上下级沟通慢，信息分散化和不对称的现象较常见（3）分权单位容易各自为政，缺乏整体考虑，忽略整体利益。 企业集团的财务结构：①一般财务结构。②财务中