LH集团成本管理思路讲解—动态成本计算方法.docVIP

LH集团成本管理思路讲解 ——动态成本的计算和监控 前面几篇文章我们讲了成本控制的思想、目标成本的建立以及合约规划的编制原则，说了这么多，其实前面这些无非是我们一个做成本控制的基础，我们有了成本控制的好的想法（控制思想），有了一个项目目标（目标成本），还有这个项目的各项预算（合约规划），接下来要做的就是如何能够及时的获取这些预算的执行情况，知道它和我们制定的目标差距有多大，一句话概括就是如何有效及时的去发现问题。 自从我们在成本体系中加入合约规划这个元素后，项目成本就等同有了预算的理念了，可我们这个预算做全了吗？是否还有没有考虑进来的花销？细分的这些现有的预算项是做多了，还是做少了？统统这些都需要我们在执行的过程中才能逐步得到答案，但我们说执行过程是一个较长的时间段，在这个时间段内，我们预算出现问题怎么办？我们又怎样去判断一个费项下面预算的执行情况的呢？这里又用到我们规划余量这个概念了，如果还不知道规划余量是什么东东的朋友请参见我上一篇文章。 今天我们主题就是说说LH新成本系统是如何对动态成本做到有效监控的，这里不免要说到计算动态成本的方法。我们知道，动态成本我们也称作“预计最终发生成本”，取的是某个时间点上我们预计项目最终会发生的成本。因为有了前面这两个东西（合约规划，费项预算），使得我们动态成本的计算方法变得丰富了起来，下面就为大家讲到这几种动态成本计算的方式： 悲观成本（保守成本） 末级费项 规划余量＝目标成本－未发生规划金额－已发生金额 动态成本＝目标成本＋｛规划余量0,取0；规划余量0,取规划余量绝对值｝ 非末级费项 本级规划余量=∑末级规划余量，与本级动态成本无关系，反映的是本费项可节余的量，也即可以腾挪的空间大小 动态成本=∑末级动态成本 乐观成本 末级费项 规划余量＝目标成本－未发生规划金额－已发生金额 动态成本＝目标成本＋｛规划余量0,取0；规划余量0,取规划余量绝对值｝ （同悲观成本） 非末级费项 规划余量＝∑末级规划余量 　　动态成本＝目标成本＋｛规划余量0,取0；规划余量0,取规划余量绝对值｝ 3．最乐观成本 所有费项 规划余量＝目标成本－未发生规划金额－已发生金额 = ∑子级费项规划余量 　 动态成本＝目标成本－规划余量 上面列了这么大一片，可能大家会看晕掉，“这么加加减减各代表什么意思啊”？其实我们想说方法之间没有好坏的比较，关键是看地产企业更加关注的是哪些点，我们就针对他们的需要制定相应的算法机制，这也体现了不同的企业不同的管理需要。 下面这张图可以让大家更清晰的看到算法的不同在哪里。 现在我再来讲解下我个人对这三种算法的理解，我们可以看出从悲观成本到最乐观成本的计算，我们对于费项的关注和控制点是逐渐向大的费项上面转移的。 在悲观成本计算中，我们会去关注每一个末级费项的情况，因为一旦它的已发生成本超过目标成本，规划余量0，动态成本=目标成本+规划余量绝对值，我们就认为该费项超标了，而且在逐层向上级费项的汇总过程中，这种超标的连锁反应在不断放大，即使你A.1费项超了10万，A.2费项还剩余了20万，但我们在A这个父级费项上来看，还是超了10万的。体现了对未来成本预测的一种保守估计。 在乐观成本中，我们的关注点有所放大，我们可能只会去管控某个大费项，关注的也是其总数（就好比，一个人一个月内做了两笔生意，一笔亏了10，第二笔赚了20万，我这个月还是应该赚了10万）,只关注结余部分，而不去关注超支部分。 在这种计算模型下应该说动态成本是相对准确的，但前提是合约规划要准确，如果合约规划不及时，规划余量不准确，也就无从反映出动态成本 动态成本其实就是对未来的一个预测，既然是预测，就不是一个值，而是一个范围，那我们这个动态成本的范围其实就在“悲观成本”与“乐观成本”之间，如果一定要给出一个具体的值，可在这两者之间通过系数来个加权得到。 下面再说说最乐观成本的计算模型，在这种情况下，动态成本可能小于目标成本（如果用户签合同时，将多余的规划金额进入规划余量），所以这种动态成本对合约规划要求更严格，过程中合约规划必须完成正确，才能反映真正的动态成本。这是它的缺点，LH集团如何从制度上去保证合约规划的实时性我这里无从考证，但这个算法的优点也还是比较明显的： 我们管控的费项可能再次向上提升，这就为我们在对比较小的费项进行日常业务操作时带来更多的方便性，正是由于这种操作的方便性，在我们进入预警、跳闸控制功能后，LH集团最后选用了这种计算模型。 那什么又是预警、跳闸呢？ 我们前面说了合约规划相当于项目成本的预算，在实际执行过程中，这些预算被使用的情况的好坏，我们是需要知道的，是否超了预算，超了多少的预算是不允许的，这些是我们要有一定的指标的，必须按照这个指标来加以报警和控制。 我们