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人力资源中的团队建设和有效沟通 ?? 在人力资源建设中建设一支优秀的团队是关键所在，同时也需要有效的沟通才能有所成就。一、人力资源中的团队建设。维康公司是国内一家大型的彩电制造企业，于2004年收购了总部位于法国的一家手机制造商恩贝尔公司。在恩贝尔被收购后，就不断有员工离职。到了2005年，情况变得更为严重。如今苏州公司销售市场部门“已经没有几个老员工”了。维康公司在人事招聘方面压力巨大。据分析，之所以产生这种局面，是因为维康公司收购恩贝尔后，整合方式不当而引起的人员离职风波。比如，维康公司原是生产彩电的，对于手机业务并不内行。但维康公司收购恩贝尔后，主要职位大多由维康公司人员担任。新的管理层不仅不懂业务，也让恩贝尔的一些人才感到受了冷落，心生去意。另外，维康公司在恩贝尔推行维康自己原来的薪酬方案与销售模式，许多恩贝尔方的管理者与职员难以接受，纷纷离开。很明显，由于文化整合的不当，这场跨国并购并没有达到原来的期望。维康公司用的是将自己的文化整进来，将原来恩贝尔的文化整进去的“文化强权”手段。此手段非但没有达到整合的目的，反而破坏了合作的氛围，失去了优秀人才。打造优秀的跨文化团队，无疑是摆在许多跨国企业面前的严峻挑战。什么是团队？团队，现在已经成为管理界的热门词汇，但到底什么是团队，并不是很多人能理解。根据麦格拉斯（McGrath,1984）的定义，团队是由两个或两个以上的人组成的集体，其成员在某种程度上具有动态的相互的关系。一般来说，团队具有以下特征：1.团队一定至少有两个人。而且团队的规模有限，以确保所有成员之间都充分了解，并且相互影响。2.团队成员间互相依赖，最低限度为：一个成员的决策和行为会被团队其他成员重视。3.团队在时间上有一定连续性，其成员之间的关系是一种历史的延续，或者可以预测未来。因此，团队是指人数有一定限制的集体，超过一定的限制，成员之间就不能互相影响。这样，一个公司或一个企业就不能成为团队。我们所讲的团队，人员在10人左右为好。越来越多的美国企业用团队的方式运作。80%的企业将他们的员工分为团队工作，68%的中小企业在生产领域中使用团队。几乎所有的高科技公司都采用项目小组（团队）的组织结构，他们围绕着新产品、新设计或新的应用范围来组建团队。他们为什么失败在一项调查中发现，在中国企业中，95%的被调查者有过团队工作的经验，有87%的人坦承自己曾经工作过的团队相当糟糕。究其原因，有以下几个方面：与团队带头人相关的问题：1. 无个人魅力2. 经验，能力不够3. 刚愎自用，独断专行4. 对下属不信任，不授权5. 无沟通协调能力6. 以权谋私，欺上瞒下7. 没有团队领导人其造成的结果是，整个团队：1. 不能按时完成预定任务或计划2. 没有明确目标3. 没有明确规则4. 管理混乱，奖惩不公5. 各自为政，自行其事6. 以小道消息为主要沟通渠道因此，对于失败的团队，其团队绩效反而低于个人绩效。斯坦纳教授在1972年提出过一个概念，叫“团队过程损失”，因此，团队工作绩效=团队潜在绩效-团队过程损失。要想让团队工作绩效最大化，就要想法减少“团队过程损失”。打造跨文化团队在一个跨文化团队里工作，每一个成员都面临着文化的冲突与碰撞，都会有一个文化适应的问题。一个个体是保持自己的文化特色，还是愿意接触异族文化？在这两个维度上的不同反应，就生成四种文化适应方法。在团队建设中，最健康的是融合，最痛苦的就是边缘化。要打造一个优秀的跨文化团队，它不是某一个人，或者只是团队领导人的事情，它是团队成员整体的事情，每个人在这个过程中都有自己的任务。作为团队成员，他可以做到：1. 认识到自己需要承受的压力，并想办法不断使自己放松；2. 与团队成员沟通，分享自己的感受，得到他们的支持；3. 发展自己的技术专长，并宣传自己的技术与能力，而不是突出自己与他人的文化差异；4. 清楚的让别人知道自己在团队中是来解决问题的，并努力寻找各种机会表现自己的能力；5. 主动与多数成员沟通，向他们请教，把他们当成专家和学习对象。为了使团队成员工作更有成效，团队主流文化的多数成员也应该：1. 理解身为不同文化成员的难处，并经常检点自己对待他们的行为。比如，谁适合做什么工作？谁得到培训机会？你是否只和某些人商量某些事？谁得到比较多的关注和照顾？2. 为不同文化的成员创造更多在一起工作的机会。3. 不强迫不同价值观的成员之间必须交往。4. 帮助不同职员间多交往，鼓励他们之间建立关系。5. 公平分配资源，确信每个人都能得到取得成功所需要的技能和信息。要打造一个优秀的跨文化团队，团队领导人的作用是十分关键的。在2004年的调查中，502%以上的被调查者把团队领导的