人力资源案例分析有答案的2.doc

案例一、S 公司的管理困境： S 公司是 J 市的一家民营高科技企业，由几位志同道合的伙伴于 1994 年合作创办。在公司成立之初资金并不宽裕的情况下， 几位合伙人主动提出不领取工资直至公司盈利为止。在他们不计报酬、努力工作的精神感召下，公司的员工们也时常义务加班。公司内部关系融洽、士气高涨。经过公司上下的共同努力，1996 年该公司己发展为一家集开发、生产、经销于一体的中型高科技企业，在省内 IT 业界树立了一定的知名度。 1996 年至 1999 年，公司处于高速发展阶段。企业经济效益连年大幅增长，员工待遇也随之不断改善， 加之公司所处行业属于朝阳产业，员工普遍感觉在这样的公司有希望同时还吸引了大批具有专业技术知识的年轻人加入公司。 然而，自 2000 年公司进入稳定期以来，随着经济效益增幅的减小，公司内部出现了安于现状、不思进取的氛围，人心涣散的迹象十分严重，尤其是中层管理者的流失问题急需解决。中层管理者流动频繁，使公司的管理已出现脱节现象，其他员工的士气大受影响，企业生产率明显下降，公司从此陷入恶性循环。最近，员工中开始流传一种说法：凡是从本公司跳槽的人都能在现职岗位上做得不错，待遇比在公司时好，工作强度也比本公司小：其他公司对处于同一层次的员工评估还不单纯以业绩为标准。另外，人员流动多倾向于国内的知名外企。 针对企业面临的以上问题， 公司总经理感到非常棘手，准备请人力资源部经理为自己提些建议并共同商讨对策，使公司早日摆脱目前的困境.问题： 如果我们是该公司的人力资源部经理，会如何看待该问题并提出建议呢1、 解决薪酬出现的问题，而 s 公司的薪酬对员工没有吸引力，应进行市场薪酬调查。 针对中层流失的问题，可以通过股票薪酬模式激励高级管理人员，比如虚拟股票、 期股等。2、 进行绩效考核。是公司单纯以业绩为标准，结果至上。应改善绩效考核制度，应设 计以过程、员工特征为导向的考评制度。利用平衡计分法、KPI 关键绩效指标法和 360 度评估。3、 建立积极向上的企业文化。因为现在企业人心涣散，对于即将流失或已经提交辞职 报告的应该进行辞职谈话、跟踪调查、离职人员分析。在???聘阶段也应调查清楚来 本企业的原因，同时要改进晋升机制。案例二、小 C 的不满 小 C 现在一个大型的工程公司质量职能部门工作，该工程公司主要从事石油化工行业的基建建设，至成立二十年来，该工程公司已经建成了数十项大型石油化工装置，完成投资金额达数百亿元，建成的工程质量良好，其中有数项工程曾经获得国家、省部和市级优质工程，在工程建设行业以质量优良、技术实力强大名噪一时，业务应接不暇，可谓如日中天。小 C 大学毕业至今已有五年，所学专业也是工程建设行业急需的热门专业，小 C 自来到这个公司就被分配在质量职能部门，直接在施工一线现场监督检查项目工程的施工质量，小 C 在工作中坚持原则，一丝不苟，对工程质量铁面无私，曾经及时发现和制止了几次重大质量事故的发生，工作业绩突出，受到公司多次奖励，经过五年的现场的摸爬跌打，小 C 对工程质量的控制已经轻车熟路，可以说是一个工程质量控制专家，在公司里人人知道。 面对小 C 所取得的成绩，公司领导也曾向小 C 谈过话，意思是只要小 C 好好工作，公司会考虑提拨他任质量部门下的一个部门主管，小 C 自此觉得更有奔头了。前些日子，公司因为发展需要，重新对部门进行了设置并对新部门的组织结构进行了调整，这其中会有一些部门的头头退休和岗位的对调，部门主管曾就此事事先向小 C 透过风，意思是此次调整时，他将向公司领导推荐小 C 出任他主管的质量部门下的一个部门主管，小 C 听了之后，心里大为高兴，更加努力工作，同时也觉得自己终于有了回报。可是一俟人事通知下达，令小 C 大为失望的是，人事认命通知的名单中并没有小 C 的名字，小 C 像被当头浇了一盆凉水，愣在当场。当质量部门主管知道人事认命通知名单中没有小 C 的名字后，也觉得非常意外，因为在他当时推荐小 C 时，公司领导似乎已经答应了他的推荐，让小 C 出任质量部门下的一个部门主管，在其手下工作。现在完全不是那么一回事，质量部门的主管也感有点上了公司领导的当。可是，他又不敢向公司领导发火， 说公司领导不讲信用，现在他觉自己有点不讲信用，因为他失信于小 C，关键的是现在的人选也令他自己也不满意，小 C 也知道当前的人选是个什么样的人，这人原来是公司一个领导的司机，对于质量工作如何做，他整个是一窍不通。这工作如何对小 C 做呢，令他颇为头疼，小 C 肯定是非常失望的。 小 C 在这件事过去后，不久也就平静了，也许有些事件主管也无能为力。但小 C 发现别的部门也有类似的事件，这就使小 C 不能不考虑公司现在的用人机制了，现在公司做大做强了，公司领导觉得用谁都可以了，只要听话就行。面对这种现