标准产品业务模式CRM项目立项申请报告.doc

目 录1. 实施CRM项目的必要性研究 2 2. 公司CRM系统应用规划 6 2.1实施目标 6 2.2 关键应用 6 2.2.1 客户资源企业化管理 6 2.2.2业务过程透视管理 7 2.2.3员工管理 11 2.2.4分支机构协同管理（如没有分公司，删除本节） 11 2.2.5量化的分析决策支持 12 3. 实施CRM项目效益分析 16 3.1 营销成本控制带来的效益 16 3.2 效率提高带来的效益 16 3.3 客户保留效益 17 4. 项目风险分析及对策 18 4.1 管理风险 18 4.2 员工观念和素质能否转变 18 4.3 实施范围过大的风险 19 5. 实施计划 20 5.1实施启动及理念导入 20 5.2 业务梳理 20 5.3流程固化 20 5.4 系统部署 20 5.5 培训认证 21 5.6 业务上线 21 6. CRM项目资源需求及预算 22 7. 结论 23 1. 实施CRM项目的必要性研究 随着市场经济的不断发展，市场竞争日趋激烈，客户也日渐成熟。客户对企业的要求已经从单一的产品功能、产品价值发展到综合服务、乃至对“感受”的要求。在过去以产品价值为主导的经济模式下，企业最重要的是如何提高产品质量，如何控制生产成本以及如何提高产品的性价比等等。今天，市场规则变了，客户变成了市场的主体，客户需求成为市场主导，客户的获取与保有成为企业竞争的关键。 “2/8法则”通常解释为“一家企业80%的收益来源于20%的客户”。也就是说，20%客户创造了企业80%的收益，这部分客户才是企业生存和发展的命脉，是企业的“黄金客户”。这条定律其实也一样适用于我们。 让我们仔细审视一下目前企业客户关系管理的现状： 我们有多少客户？ 我们有多少好客户？ 好客户的需求是什么？ 在过去一年中，有多少好客户的销售额上升？有多少好客户的销售额下降？有多少好客户对我们不满？有多少好客户离我们而去？ 客户关系管理是维系企业生命来源的企业运作核心系统，对于客户的全面管理尤其是加强对于重要价值客户的管理，是企业能否在激烈的市场竞争中免遭淘汰，取得跨越式发展的关键。今天，一个优秀的企业、一个可持续发展的企业，就必须站在客户的角度来考虑，以不断满足客户需求为出发点来制定企业的市场营销及服务策略。CRM（客户关系管理）就是在“客户导向”的市场背景下，产生的全新企业管理方法。CRM强调“从客户出发”，以客户为管理对象，基于客户生命周期的发生、发展完整管理业务过程；根据客户的需求来匹配企业的业务职能及业务流程，动态管理客户业务信息和客户价值状况，全面提升企业的竞争及盈利能力。 公司成立至今，随着公司业务的迅速发展，客户积累显著增长。面对这样一个日益增长的庞大客户群，我们的客户关系管理目前还停留在依靠名片和笔记本、和简单的电脑文件记录的阶段，其问题是：客户信息的分散性（各个部门都有）和片断性（支离破碎）。虽然在这个阶段，我们靠公司员工的认真、执着和热情服务与客户建立了良好的关系，但随着公司客户群的增大，随着竞争的日益加剧，客户需要更加个性化的服务和关怀，目前分散、片断的客户信息资源，使我们面临着这样的困惑：我们虽然拥有众多的客户，但我们无法做到真正了解自己的客户，更谈不上对客户加以区别，加以细分，提供个性化的服务来提高客户的满意度和忠诚度；对大量的潜在客户更是无法准确掌握，造成我们对市场营销的整体推进状况难以及时控制，无法给出更及时、更精确的数据来作为我们改进策略、提升竞争和盈利能力的依据。 具体来说，我公司客户关系管理的现状如下： 尚未建立起全员“以客户为中心”的管理模式 虽然在企业高层已经具备了较强的“客户中心”意识，但是，对于具体的执行人员来说，尚未建立起一切工作目标都是为了提高客户满意度、推动客户购买和更多购买这一意识；尤其是对于合作伙伴来说，由于其具有一定的经营自主权，因此，规范他们的行为尤为困难； 另外，对于营销业务的管理者来说，利用客户资源计划、客户生命周期等先进的管理理念来指导营销工作也尚属崭新的课题。可以说，在公司必须将“以客户为中心”的意识提升到战略思想的高度； 客户信息严重分散，无法形成公司资源 客户资源是企业最重要的核心资源，如何有效的管理好客户资源对于企业来说已经是至关重要的事情。目前我公司的客户信息还主要依靠每个一线业务人员自身的工作习惯，有的记录在笔记本上，有的记录在Excel中，有些仅仅是名片的整理……由于客户信息存在个人或业务部门中，一方面客户信息不完整，可利用性不高；另一方面由于业务或人员变动，造成客户资源的流失；当前企业可以收集的信息主要为财务信息，并且集中在已成交的客户上；对于更为重要的，企业的目标客户、正在追踪的客户信息及联系人信息，则完全散落在个人和合作伙伴手中，企业决策人无法准确得知目