物流战略与规划案例.doc

1.1案例 中远集团整合资源转轨物流之路 案例介绍 作为世界第二大航运物流集团，同时也是中国最大的航运物流集团，中国远洋运输(集团)总公司(以下简称“中远集团”)目前拥有和经营着600多艘现代化远洋船舶，总计超过3500万载重吨，足迹遍及世界160多个国家和地区的1300多个港口，其下属的中国远洋物流公司荣膺2005年“中国物流百强企业”第一名，是国内名副其实的行业老大。 审时度势 力推物流业务 中远集团对发展物流的认识和理解经历了一个不断深化和扩展的过程。早在上世纪90年代初，中远集团就预见到，集装箱运输的出现将使海运服务差别缩小，海陆直达运输成为可能，国际多式联运和物流将随之发展，并开始了对集装箱班轮市场物流服务的研究。 1993年，中远集团编写了《国际班轮市场物流服务之研究》等报告，对发展物流的必要性和可能性进行研究和探讨。在实践中，中远集团的集装箱运输服务根据客户需求，从提供“港到港”单纯的海上运输服务，开始向“门到门”多式联运服务扩展。上世纪90年代中期以后，随着海运市场竞争日益激烈，航运公司纷纷开始寻求其他业务以求能够保持盈利。中远集团提出，建立适应生产力发展的物流业务揽货手段，以获取箱量和物流管理的增值效益，加强航运竞争力。这个时期，中远集团对发展物流的认识，集中在发展以海运为中心向两端延伸的物流服务，将为中远船队揽货作为物流业务的主要任务。在这一思路的指导下，1998年，中远集装箱运输有限公司率先成立了综合物流部门。在“依托多式联运网络，发展综合物流事业”的工作思路下，中远集运开始积极探索切实可行、操作性强的多式联运和物流发展之路，组织实施了一系列以海运为基础的物流项目。 明确战略 近年来，跨国公司对全球化、一体化物流服务的要求越来越强烈，物流从业者必须从单一经营转变为综合经营，协调物流供应链管理，发展以综合控制为中心的管理体系。2000年初，中远集团进一步明确未来的发展战略，提出了“两个转变”，即从全球承运人向全球物流经营人转变，从跨国经营向跨国公司转变，通过提供新的管理服务产品，实现产业的创新。同年9月，为加强集团海内外物流业务管理，中远集团在运输部增设了物流处，并明确了物流处的职责和任务。同时，为了整合中远集团的全球资源，建立全球物流网络，中远集团要求海外区域公司根据各自的具体情况及业务发展现状，建立相应的物流业务部门。随后，中远欧洲公司、美洲公司、澳洲公司、非洲公司、韩国公司都成立了相应的物流机构，其他区域公司也相继成立了专门的物流部门，派专人负责本区域内的物流业务。中远海外物流机构的建立，为中远物流业务的发展奠定了坚实的基础。2001年，根据中远集团“十五”发展计划的总体要求，结合中远集团物流业务发展的需求，中远集团组织编制了《中远集团“十五”物流发展规划》。随后，根据国务院领导对中远集团做出的“企业主业要突出，核心竞争力要强”的重要指示，中远集团确立了“一业为主，三业支撑”的战略布局。其中的“一业”即航运和物流主业。 业务重组 为了适应国际环境的变化，进一步提高中远集团核心产业的国际竞争力，加快中远集团建立现代企业的步伐，及早与国际资本市场对接，中远集团提出并实施了核心业务重组改革计划。 该计划的根本目的是，通过对中远集团现有的集装箱运输和物流业务进行重组，构筑班轮和物流两个业务单元，形成“班轮＋物流”为主体的核心产业，理顺体制，优化资源，实现做强班轮，壮大物流，进一步提高核心竞争力，实现中远集团的可持续发展。这次业务重组的核心是构筑班轮和物流两大业务单元，在保持和加强班轮的持续竞争能力和客户服务功能的同时，为物流提供一个可快速增长的空间，并迅速发展成为全球领先的物流经营人，实现集团整体价值最大化。 图1-2为中远集团2005年可持续发展报告-财务业绩报告。 案例分析 为适应环境的变化，寻求长期生存和稳定发展，企业在制定发展战略时要审时度势，依据客观环境的变化以及企业自身的特点进行总体性和长远性的谋划。由于中远集团的规模巨大，不仅是国内最大的航运企业，在世界航运企业排名中也位居前列，因而决定了中远集团的国际化路线，企业在制定发展战略时更多地是考虑国际市场的影响因素。中远集团在上世纪90年代根据当时的竞争激烈的航运市场明确了企业的发展战略是以海运为中心并提供向两端延伸的物流服务。进入21世纪，国际竞争环境发生了深刻变化，经济的全球化和一体化程度进一步加深，因此，针对物流服务也相应地提出了新的要求，物流供应商不能仅仅只提供单一的物流服务，而必须加强综合管理，提高物流供应链的综合服务水平。为此，中远集团及时调整发展战略，明确了从全球承运人向全球物流经营人转变，从跨国经营向跨国公司转变的新时期的发展战略，以顺应时代的变化。中远集团对企业内部进行业务重组，也是为了适应国际环境的变化，而采取的提升企业核心竞争