8章 组织决策.ppt

* 在棋界有句话：“一着不慎，满盘皆输；一着占先，全盘皆活”。它喻示一个道理，无论做什么事情，成功与失败取决于决策的正确与否。科学的经营决策能使组织充满活力，兴旺发达，而错误的经营决策会使组织陷入被动，濒临险境。 案例分析：富士与柯达的数码相机销售决策 柯达公司在2003年9月份正式宣布将战略重点转向数码产品领域，因为在美国销售的数码相机已经 第一次超过了传统相机，但是实际上1991年柯达 就发明了第一台数码相机，其专业技术令全球仰 望。随着它在传统胶卷市场上大获全胜，柯达渐 渐变成了一个掩耳盗铃者——它采取了一种自欺欺人的策略：封锁这些技术的民用推广，从而延 缓普通数码相机的发展速度。这样，柯达就能延 长传统胶卷的生命周期，从而使自己继续在这一 行业赚取巨额利润。孰料日本富士、索尼等集团 在数码领域一抢而入，柯达美梦烟消云散。 案例分析：富士与柯达的数码相机销售决策 柯达的老对手富士2001年初在苏州加大了数码相机生产力度；同年9月拿到了内销 权，所产30%～50%的数码相机内销中国； 又投入3000万元电视广告费，在上海、北 京、广州花1000万元竖起了路牌；然后投 资1500万元成为中国“九运会”主要赞助商…… 富士与柯达的数码相机销售决策 而2001年9月18日上午9点18分，柯达与中国民族照相机第一品牌“海鸥”合资，建立了柯达最大的数码相机生产基地。但是， 柯达并没在数码相机的生产推广上全力以 赴，合资厂仅有10%的产品内销，而且仅仅 跟在别人后面推出了几款中低档机型，就 敷衍了事，草草收兵。 富士与柯达的数码相机销售决策 这给了富士等日系军团可乘之机。富士凭其技术优势，向中国市场频频推出其新款数码相机。先 是两款普及型，接着中文液晶显示相机上市， 2002年又推出10款新机，而且率先推出了全中文 数码相机。这一彻底的本土化行动，使富士称霸 中国数码相机市场的雄心昭然若揭。随着相机上 市，富士的促销活动也从未停止过。它往往一推 出新品就开始降价，从降价数百元到买一赠一， 花样百出。柯达不得不仓促应战，但总显捉襟见 肘。 富士与柯达的数码相机销售决策 2002年10月起，富士在中国12个主要城市进行了历时3个月的大型全系列数码相机巡 展活动，而柯达直到12月份，才宣布举行 类似活动。富士连续不断的巡展活动，连 续不断的降价，将柯达压得几乎喘不过气 来。2002年底，富士数码相机销量达到11 万台，占领了中国25%的市场份额，一举跃 升至第二位（索尼第一）。反攻柯达的第 一步战略目标基本实现。 谢谢大家~~ 其实，凭柯达的实力，富士不可能轻易胜出。但柯达何以至此？原来它输给了自己，它陷入了一 种进退两难的困境。战与不战，柯达一直举棋不 定。因为，数码影像市场的利润率远远低于自己 占垄断地位的传统胶卷市场，柯达显然不愿放弃 既得利益，此其一；其二，柯达销售数码相机， 必然以牺牲自己的传统胶卷市场为代价。这一无 奈选择让柯达痛苦不已……总之，柯达迷恋传统胶卷市场，几乎无心在数码相机上与富士对决； 然而，数码相机取代传统相机，这又是必然趋势。 柯达命中注定般地陷入了一个两难境地。 2003年9月26日，有着一百多年辉煌历史的全球传统影像业巨头柯达，正式对外公布了其“全力以数码为导向”的战略调整计划，“旨在以消费者、医疗和专业胶片影像产品和服务为根本，利用数码 技术的力量将公司业务扩展到一系列商业领域， 形成一个多元化的公司业务范围，并进一步成长 为数码影像市场的领导者。”至此，柯达首次承认其传统影像市场在萎缩，并郑重宣布不再向传统 的胶卷业务进行任何重大的长期投资。柯达说， 从现在开始到2006年，柯达传统的胶卷业务将以 每年7%的速度萎缩，而数码业务收入将以每年26% 的速度递增。 第八章 组织的决策 组织中最终作出有效的决策非常重要 决策是企业管理的职能，也是其他各项管理职能的基础 本章主要介绍决策的内容、类型、原则、程序和方法 学习重点：决策的概念与程序、影响决策的因素及其运用组织决策为实际工作服务的能力 谢谢大家~~ 第一节 决策的界定 决策的概念 决策的类型 决策的概念 决策就是对各种可能的解决问题办法选择的过程 决策的三要素：决策的目标性、决策是一种抉择及其决策是一个过程 决策的特征是人们对可能的问题的解决办法没有完全的把握性 组织决策包括个人决策和集体决策，二者都有三个要素：选择、后果及其责任 决策的类型 根据组织面临的环境和条件分为：计划性决策、非稳定性决策以及非计划性决策 按决策的性质分为：战略决策、管理决策和业务决策 按决策的领导层次分为：高层决策、中层决策和基层决策 按时间的长短分为：长期决策和短期决策 决策的类型(续) 按决策问题出现的重复程度分为：程序化决策和非程序化决