[互联网]ERP-实施方法论-ERP及财务系统实施方法论.ppt

* * * * * ERP系统实施的项目管理－风险管理：风险及规避措施（续） 项目管理风险－项目时间和进度控制 实施时间过长会影响员工对于系统成功实施的信心、并影响业务的连续性； 往往导致系统实施项目严重超预算； 与年末年初财务部门的繁忙季节冲突。 建议规避措施 选择有丰富实施经验的实施伙伴提供系统性的项目管理； 项目领导委员会、项目经理和各小组经理必须认真履行职责，减少因不必要的因素耽搁项目阶段成果的确认、决策和推进； 加强项目实施质量的控制和实施结果的评价，保证问题能够及时解决，避免由于问题的拖延而造成的解决难度的增加。 ERP系统实施的项目管理－风险管理：风险及规避措施（续） 信息技术风险－外围系统的配合 外围系统存在下列问题： 多种系统共存 系统功能不足、存在缺陷 系统无法提供管理层用于分析的信息资料 系统前后出据的信息不一致等 导致ERP系统的数据需求不能完全满足 建议规避措施 进一步完善外围系统功能，作为关键信息来源使之能满足ERP系统的信息需求。 项目小组成员间开放的、不断的沟通对项目的成功实施十分重要。为达到这个目的，召开定期的项目小组会议非常必要。 ERP系统实施的项目管理－沟通管理 对项目启动及业务原理的构想； 项目目标、角色以及关键成功因素； 定义清晰的项目规程和范围文件； 项目时间进程、重要事件和阶段划分； 小组之间的相互依赖关系； 项目组的基本章程、决策制定、问题解决、事件决定、以及会议的管理； 利用客户的交流工具，如Lotus Notes, MS Outlook或网站，来管理小组沟通、日程，并作为一个项目档案库； 为小组装备标准的项目进程软件，如MS Project，来管理交付成果、时间表和人员。 MS Project提供一种通用工具，用以共享项目时间表及任务的信息； 会同小组领导、项目管理人员和发起者定期就交流会、状态报告以及简报做出计划安排； 积极的项目管理，确保定期安排的状态报告和更新的完成并向小组成员开放。 小组会议举例－目的：建立小组成员和项目发起人间的一致意见： 系统实施商使用一套成熟的方法来尽可能减小冲突，并定期有组织地解决问题。项目的最后期限是不能改变的，因此各种问题解决是避免冲突的关键。 当问题出现时，它们被归档在问题数据库。在此对问题的定义是在项目进行中出现的无法得到高效或有效解决的形势。如果悬而不决，问题会阻碍或阻止项目的进行。问题可能包括：未决定的设计点、范围改变或者在软件及客户的业务模型之间功能性的差距。从本质来说，一个问题可能是跨功能的和/或存在于特定领域的。对于记录问题的原则是：“如果有怀疑，就要提出问题。” 每一个记录下来的问题都要分配给一个人负责，他将对其范围、影响及程度进行归档，并且要推动问题的解决。问题负责人要和所有需要的人员共同工作（即：该项目组成员，其他项目组成员，项目相关人员，客户高层管理人员，客户以外的其他方，等），来对问题进行分析，确定可能解决方案。 问题解决程序 问题产生 问题归档 问题报告给小组领导 解决 问题报告至核心小组 解决 解决 问题报告至项目经理 问题报告至指导委员会 解决方法归档及实施 是 是 是 否 否 否 ERP系统实施的项目管理－问题管理 示例 文档管理的方法论包括一个端到端的文档流，确保业务流程得到确定、归档、以及测试。 对关键流程的文档将被用于培训材料和用户手册。 ERP系统实施的项目管理－知识管理：文档管理 培训方法建立在两个基本原则上： 针对最终用户工作及任务的基于角色的培训 保证正确的人员在正确的时间接受正确的培训 在考察了一系列最终用户培训方法和客户的需求后： 考虑到实施地点数量和每个站点的用户状况，系统实施商建议客户使用由专家引导的在教室中进行的培训方法。 培训的管理、提供和支持来自于： 实施地点负责人——作为持续的主办者，组织和领导其实施地点的策略计划和运作，确保项目组和培训组得到关于实施问题的信息 关键用户——作为某一方面的业务流程负责人，从组织最基本的支持到开展讨论会，领导其领域进行的培训工作，以及保证信息系统持续的改善和长期的利益 概念教育 提供全面战略和“全局”看法 教室 帮助用户学会使用信息系统 讨论会 提供日常工作活动实践的真实环境 一对一 对选出的用户进行特定业务功能的辅导 从基于角色到基于场景的培训——主题的强化 ERP系统实施的项目管理－知识管理：培训及知识传递方法 V. 系统实施方法 ERP系统实施－“冰山的一角” ERP系统 变更管理 流程重组 供应链管理 电子商务 支持功能 角色的转变 性能管理 不考虑业务影响的ERP系统实施方案将会仅仅覆盖“冰山的一角” ERP系统实施方法 概念性设计 解决方案设计 系统开发与