[互联网]集团管控与IT战略.ppt

* * * 公司运营的治理机制缺失、造成了信息失灵，增加了组织控制成本，助长了集团内部多级投资中心与扭曲的利益主体格局。 集团无法给下属业务单元提供必要的技术支持及内行管理 投资控股是为了获取中短期投资利益，控股经营需要把握行业机会，培育、发展所经营的产业。 集团无法清楚自己的客户资源和渠道的价值。 集团总部是企业集团中一个特殊的实体，担负着经营企业、管控公司、发掘企业集团中组合效益的重大责任。 公司的治理不是很规范，要么“一管就死，要么”一放就乱“，表现为集团大百不强，决策迟缓，同业竞争，母子竞争； 总部空心化，无法体现集团的规模化优势 下属企业使用独立的信息系统，大量的数据分散在不同的地方，信息是一种孤岛状态。这样，整个决策就显得比较迟缓，下属企业面临的情况有所变动，集团知道的时候情况已经发生了变化。 发展趋势： 从行政发展到经营：以往集团企业总部对下属企业主要是通过行政来实现集团管控。集团总部从行政总部逐渐过渡到经营总部，特别是财务管理的集中和统一资金的内部集中结算，以及基于战略的集团采购和集团集中销售与分销的职能中心的相继建议，使得集团总部和协同优势得到很大的发挥。 从财务报表到财务业务一体化：集团对下属企业的财务管理，一般是独立核算，定期上报财务报表到集团总部，集团总部无法从特定以下属企业的实际业务运营状况，对业务过程的风险也缺乏手段进行监控，随着大量的集团企业实施大集中的财务业务一体化系统，使得集团总部对下属企业的运营管理进行了更加详细的运营管控。 事后到预算的变化：集团总部对下属企业的管控大部分是通过月报表和相关的会议进行事后的管理和监督。通过对事前全面预算和战略执行管理的落实，事中的业务控制进行过程管理，再结合事后的报表和审计，实现完整的反馈闭环管理。 粗放式管理到精细化过程控制：从粗放式的宏观管理，过渡到精细化的过程管理，特别是运营管控型的集团企业，总部对产要的经营过程都进行管理，集团统一的业务政策和动作规程对集团运营的效率起到显著的提升作用。 依靠制度到依靠IT手段实现管控：通过IT实现集团管控，可以有效地将企业的管理思想和控制规范的节点，落实到具体的业务流程处理过程中，并且增大了信息传递的实时性，特别是可以对结果进行量化，并进行分析。 1：管控目标：集团企业管控希望达到的集团总体的战略目标，以及通过集团管控实现的价值创造 2：管控主体：实现管控目标的施控者，也就是集团的总部，或者叫母公司 3：管控客体：主要指控制活动的对象，即集团的下属企业，或者叫子公司，控制客体是相对的概念，因为对一结多层级的集团而言，子公司（控制客体）也可能中更下一级企业的母公司，管控客体间，在管控主体的安排下还需要平等的人员，业务和信息的交换，实现集团的企业协同； 4：管控内容：是集团管控过程可以配置的资源或对象，包括战略制定，投资决策，战略分解，经营计划，品牌文化，资金资产，业务运营，财务管理和人力资源等； 5：管控力度：对企业管理内容进行约定的控制决策权限分配，可以是管控主体实现集权管理，可以是授权管控客户进行自主决策（分权），或者在两者间实现约定的平衡 6：管控手段：控制主体可以采取的作用于客体的方法，工具和策略，主要的管控手段包括制度和流程，人员派遣，激励和信息技术等； 集团总部的核心职能包括： 1：战略投资 制订战略规划，决定公司发展方向； 进行投融资管理，协调企业战略意义的决定； 集团总部的管理职能比较宏观，基本上仅起到业绩考核、财务核算等作用。下属企业则有自己完善的决策，管理和执行的组织架构和相应的流程体系，自行制定企业的发展战略，自行颁布制度和各方面的计划，自行调配和组织人力，财力，物力等方面的资源。 信息化：在子公司内部的研发、采购、销售、生产、客服、财务所有信息的共享与一致，业务流程保证顺畅，实现财务业务一体化的运营。从集团层面，提供财务数据和其它一些重要的业务数据。 优势： 管理角度：集团能够专注于自己的职能，发挥集团上的资本优势； 集团征属企业有充分的自由度进行决策和经营； 信息化角度： 统一规划的规范和标准下，下属企业部署自己的应用系统，应用系统比较适合于企业自身的应用需求，优先满足业务运营的需要； 下属企业信息系统独立运行，不会像大集中的应用模式那样影响面较大 系统运营和维护成本不会像大集中的系统那样增长较快，对硬件和网络的运行条件要求一般； 应用系统的应用规模小，涉及的人员，部门相对少，在实施和应用上相对比较容易，见效快 可以保留企业的原有信息系统 劣势： 管理角度