[工作范文]工作分析实务研讨会.ppt

工作分析实务 实达力德企业管理咨询有限公司 曹立新 2008.3 公司必须进行工作分析的前兆 组织架构变革 职位说明书虚置，与实际不符 人力资源管理工作缺乏信息基础 人浮于事，职责不明 战略缺乏管理支持，无法落地 本次研讨会的目的 了解工作分析概念和实操步骤 掌握部门职责规划的编写 掌握部门关键流程的编写 什么是工作分析 是一种基础性的组织与人力资源管理工具； 以战略为导向，以组织为基础，并与流程相衔接的工作； 对职位信息进行收集、整理、分析与综合的一系列工作程序、技术与方法； 其成果以职位说明书、职位分析报告等为主。 工作分析的常见误区 误区一：只见树木，不见森林 缺乏战略导向，缺乏对流程的衔接与磨合 误区二：重结果，轻过程 忽略工作分析过程本身的价值与贡献 误区三：重描述，轻分析 工作职责简单罗列与组合，形成毫无意义的造文件运动，忽略对工作职责之间内在逻辑关系的系统把握 误区四：重拿来，经创新 工作分析的操作缺乏明确的目标导向，成果缺乏显著的应用 如何有效地进行工作分析—框架模型 如何有效地进行工作分析—既见树木，又见森林 2、进行部门职能规划 如何有效地进行工作分析—重结果，也重过程 工作分析对企业的价值体现在两方面： 1、成果价值：通过工作分析所获得的职位说明书和基础信息。 2、过程价值：通过工作分析，帮助企业提高对自身状况的把握，从而发现企业经营管理中存在的问题，帮助任职者形成对职位的系统理解。 过程价值的形成需要公司内部人员积极参与，认真理解，确保工作分析信息全面性和真实性 如何有效地进行工作分析—工作职责之间内在逻辑关系的系统把握 1、并列型：职责与职责之间相互并列，不存在顺承关系 2、流程型：上一职责的工作成果构成下一职责完成的工作输入 3、网络型：存在某一核心职责，其他职责彼此并列，其成果成为该核心职责的工作输入 4、混合型：上述几种综合 如何有效地进行工作分析—工作分析的操作具有明确的目标导向 谁来做工作分析 职位产生于组织目标的分解，是组织结构的最小单元 岗位职责的进一步分解 工作分析前需理清流程 以招聘流程为例，确定各相关岗位的工作职责 工作分析的方法——观察法 通过观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，把取得的职务信息整理。 可以了解到广泛的信息，取得的信息比较客观和正确。 局限性： （1）要求观察者有足够实际操作经验； （2）不适用于工作循环周期长的工作； （3）不能得到有关任职者资格要求的信息。 工作分析的方法——工作实践 工作分析者从事所要研究的工作，在工作过程中掌握有关工作要求的第一手资料。 可以了解工作的实际任务以及在体力、环境、社会方面的要求。 适用于短期内可以掌握的工作 不适用于需要进行大量训练才能胜任或有危害的工作。 工作分析的方法——典型事例 对实际工作中具有代表性的工作者的工作行为进行描述。比如把文秘人员的打字、收发文件等一系列行为收集起来进行归纳分类，得到有关工作内容职责等方面的信息。 局限性：需耗费大量时间，对于一些不具显著特征的工作行为可能造成遗漏，对整个工作实践缺乏完整的了解。 工作分析的方法——座谈法 工作分析者与工作执行者面对面的谈话来收集信息资料。 座谈者构成应呈随机性 注意选择参加座谈的工作执行人员。 一般不作为单独收集信息的方法，而是和其他方法一起使用。 工作分析的方法——问卷法 通过结构化的问卷来收集信息，不必亲临现场观察。 广泛用职务调查表 职务调查表由工作执行者填写，包括基本资料、工作时间要求、工作内容、工作责任、任职者所需知识技能、工作的劳动强度、工作环境等内容。 基于公司战略及组织架构，进行部门职责规划 通过不断提升嘉华的竞争力及品牌知名度，3年内开店量达120家，成为西南地区规模最大、专业度最高的烘焙企业。 行政总务部职责规划（示例） 练习一 请按模板格式编制本部门的部门职责规划（请按现状） 3月17日交到项目组 流程是企业价值创造的机制 低效流程管理企业里的官僚和呆板 高效流程管理企业里的灵活和激情 1、管理的中心是流程2、突出团队精神和大局观3、确定了流程拥有者的角色4、绩效、薪酬、培训等体系服务于流程 嘉华流程现状描述 流程描述前期准备 业务流程所涉及到的部门及岗位 完成各项业务流程的时间顺序 表单/文档的形成及传递 找出核心业务和主要活动点 泳道式流程图的绘制步骤—流程现状绘制 1、了解部门岗位职责及对流程有重要影响的规章制度； 2、决定每一泳道的归属—具体任务的执行者，每条泳道代表一个岗位或一个部门； 3、依次将任务放入恰当的泳道； 4、添加泳道来描述支持信息 5、确保任务间的次序的逻辑性和全面性 流程图标识 流程