[企业管理]如何借助绩效管理提升企业的执行力.ppt

目 录 中国企业的双重使命 执行力的内涵 绩效管理系统 胜任素质模型在绩效管理中的应用 QA 中国企业的双重使命： 开创蓝海 构建持续发展的组织能力 如何建立所需组织能力 目 录 中国企业的双重使命 执行力的内涵 绩效管理系统 胜任素质模型在绩效管理中的应用 QA 什么对企业真正有效？ 美国三位学者威廉·乔伊斯、尼汀·诺瑞亚、布鲁斯·罗伯森对40个产业160家公司进行了长达10年的企业绩效研究，并把这些公司分为了成功者、攀升者、滑坡者和失败者等四种类型，从而得出“什么对企业真正有效”？那就是“4＋2方程式”。 4：四项主要管理实务 战略必须清楚专注 执行必须毫无瑕疵 企业文化要以绩效为导向 组织架构要保持扁平迅速 2：四项次要管理实务(其中选二) 留住优秀人才，培养更多人才 让领导人专心经营公司 创造能够改变整个产业的创新 通过兼并和合作成长 什么是执行力 执行就是把战略转化为行动计划，并对其结果进行测量（郭士纳语）。 执行力的衡量标准—— 1、按质按量完成自己的工作任务。（效果） 2、过程中所消耗的时间与成本。（效率） 3 、人们在共事过程中的沟通方式、交往模式与价值追求。 1、执行力就是神经系统，把大脑的决策传达到身体的每一个肢体。2、执行力也是血液循环系统，将身体的资源有效、均衡地输送到身体的每一部分。 如何有效制定战略流程？如何建立人员优化流程？如何理顺企业运营流程？ 问 题 从运营误区，判断以上三个流程的优先顺序： 目 录 中国企业的双重使命 执行力的内涵 绩效管理系统 胜任素质模型在绩效管理中的应用 QA 绩效管理的概念 绩效管理是管理者和员工双方就目标及如何达到目标形成共识，并促成员工成功地达到目标的管理方法。 绩效管理是将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合起来所构成的一个完整的管理体系。 绩效管理发挥作用，目标得以落实 绩效管理大流程的五个步骤 整个公司从上而下建立起全面考核的观念，健全各项考核制度，完善各层次人员的考核职能 绩效计划 绩效指标审核 绩效指标设计练习 杜邦图—ROA 不同考核对象、不同维度的指标权重 企业绩效与员工的职业化程度 考核因素定义表 考核因素定义表（续） 绩效执行 专业能力蓝图(Competence Roadmap) 培训需求调查表～从绩效不佳分析能力需求 绩效评估 不同考核对象的考核主体与考核频率 总经理由董事会考核 对中高层管理者（总经理除外）的评价采取360度的考评方法，考核主体的考核维度及权重各有不同 对科员采取直接上级和同事考核方法，考核主体的考核维度及权重各有不同 对工人的评价应采取直接上级考评方法 绩效评估误区及规避措施 检测问题（1） ●员工在本绩效期内的工作职责是什么？ ●员工在本绩效期内所要完成的工作目标是什么？ ●如何判断员工的工作目标完成得怎么样？ ● 员工应该在什么时候完成这些工作目标？ ●各项工作职责以及工作目标的权重如何？哪些是重要的，哪些是其次重要的，哪些是次要的？ ●员工的工作绩效好坏对整个组织或特定的团队有什么影响？ ?? 检测问题（2） ●员工在完成工作时可以拥有哪些权力？可以得到哪些资源？ ●员工在达到目标的过程总可能遇到哪些困难和障碍？ ●经理人员回为员工提供哪些培训？ ●员工在绩效期内回得到那些培训？ ●在员工完成工作的过程中，如何去获得有关他们的工作情况的信息？ 在绩效期间内，经理人员将如何与员工进行沟通？ 绩效反馈与改进 持续的绩效沟通 通过持续的沟通对绩效目标进行调整 员工需要在执行绩效计划的过程中了解到有关的信息 经理人员需要得知有关信息 持续的绩效沟通 通过持续的沟通对绩效目标进行调整 员工需要在执行绩效计划的过程中了解到有关的信息 经理人员需要得知有关信息 反馈的三个特征 要描述不要判断 BEST反馈 　Behavior description( 描述行为) 　Express consequence（表达结果） 　Solicit input（征求意见） 　Talk about positive outcomes （着眼未来） 考核结果是人力资源体系其他环节主要的基本资料来源 考核结果作为确定员工绩效工资的依据 考核的结果作为人员变动的根本依据 目 录 中国企业的双重使命 执行力的内涵 绩效管理系统 胜任素质模型在绩效管理中的应用 QA 用胜任能力模型作为晋升中对员工是否满足下一个职位所要求胜任能力评价的基础 人员选拔?? 考核结果的分析及应用 － 注重个人能力与岗位要求间的差异分析 人力资源