[管理学]《管理学原理》组织变革.ppt

* * 2、三阶段变革模式 解冻 改变 再冻结 指刺激组织成员去改变他们原来的态度，改变旧的习惯和传统 指明改革方向，实施变革，使组织成员形成新的态度和行为 利用必要的强化方法使新的态度和行为方式固定使之持久化。 * * 3、适应循环式模式 * * 4、S-O-R模式 * * 5、四变量模式 * * 6、动因模式 * * 第三节 组织变革的技术方法 一、以组织的设计和战略为重点的变革方法 1、适应性组织设计 （1）基本目标：建立团队、项目、联盟、合作的经常变化的网络。 （2）共同的特点：灵活性 2、战略变革：是对组织全面性、根本性和深远的谋划 * * 二、以技术和任务为重点的变革方法 变革方法 对系统变量的相对直接影响 人员 文化 任务 技术 设计 战略 工作设计 低到高 低到中 高 低到高 低 低 社会技术系统 高 高 中到高 高 低到中 低到中 质量圈 低到中 低 中到高 低到高 低 低 再造工程 中到高 中到高 高 高 低到高 低到高 全面质量管理 中到高 中到高 高 高 低到高 低到高 * * 三、以人员和文化为重点的变革方法 变革方法 对系统变量的相对直接影响 人员 文化 任务 技术 设计 战略 检查反馈 高 低到中 低到中 低 低到中 低 团队结构与团队建设 高 低到中 低到高 低 低到中 低 过程咨询 高 低 低到中 低 低 低 工作生活质量 高 高 低到中 低到中 低到中 低到中 高绩效—高承诺系统 高 高 低到高 低到高 低到高 低到中 * * 【案例】联想集团的组织成长 联想集团初创于1984年11月，中国电子百家企业中排名第4位，是中国最大的计算机企业。是一家国有民营企业，实行董事会领导下的总裁负责制，总裁室下设14个事业部和12个职能管理部门。公司总部主要对公司的发展方向、发展战略、重大投资项目、投资效益等进行直接控制，其它企业的经营和管理权下放给各事业部，事业部独立经营、自负盈亏。 * * 借 船 出 海 1988年，由于联想汉卡在市场推广方面获得初步的成功，联想继续发展的条件有了很大的改善。这主要表现在这样几个方面：一是企业实力增强，由20万元的投入发展到拥有上千万元的自有资本；二是由于西文汉化问题的解决，扫除了电脑在中国推广的一大 障碍，联想在中国也有了一定的知名度；三是当时有许多外国知名电脑厂商为占领中国市场寻求与联想合作，从而为联想通过合作发展自己提供了条件；四是联想已经有了一个可以向汉卡以外其它计算机产品进军的队伍。 * * 从电脑技术方面看，美国和日本在当时具有垄断性优势，而一般性辅助技术则集中于亚洲“四小龙”等发展中国家和地区。对于初获成功的联想来说，如果马上在核心技术和关键领先技术方面与发达国家的实力雄厚的电脑厂商展开竞争，则无异于以卵击石。联想经营者经过大量的调研和分析，决定将市场定位于电脑板卡的开发和制造方面，同时争取作某些世界著名电脑厂家的中国总代理，创造中国市场的主导型电脑，以积累资金和销售经验，并学习电脑整机开发技术。 * * 在着手板卡开发和制造项目时遇到了很大的政策性困难。当时，全国有不少国家计划内计算机制造项目正在多家国营厂实施，对于联想这一计划外计算机厂家提出的计划项目一时难以得到批准。联想拿不到批文，就决定采取“打出去”的办法，到海外去拓展生存和发展空间。但由于联想对国际市场知之不多，而且自身经济实力也不强，因此，就采取眼“瞎子背瘸子”的优势互补经营策略。1988年投入30万元港币与一家香港电脑经销商合资成立香港联想电脑公司（联想占54%的股份）。将自身科技开发优势与港商对世界电脑市场熟悉的优势结合起来。联想这一强壮的“瞎子”与港商这一眼亮的“瘸子”联合起来共闯电脑市场。 * * 香港联想以贸易积累一定资金后马上投入电脑板卡的开发。他们依托一批来自大陆的一流科技专家，在1989年就拿出了深受客户欢迎的286板卡产品，然后，香港联想又把板卡的生产基地建在深圳，利用当地劳动力低廉且素质 较高的优势，使生产成本迅速下降。这样联想的板卡产品就以良好的性能价格比赢得了较好的市场地位。 * * 同时，联想选定美国AST公司作为合作伙伴，成为AST公司在中国大陆的唯一代理商，经过双方共同努力，使得AST电脑成为中国微机市场上的主导机型，以后连续数年都成为在中国销量最大的微机。 由于在这一阶段成功的组织拓展策略，使得联想集团有了进一步的发展。联想相继在美国、新加坡、德国等地设立了分公司，在国内建立了十几家子公司，从而把自身的经营触角向发达国家和国内各城市延伸，奠定了向产业化发展的基础。三是培育了一支可参与国际市场竞争的队伍，同时也树立了良好的企业形象。 * * 组 织 转 型 到1994年下半年，联想