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ERP沙盘模拟经营分析报告 专业班级： 姓 名： 学 号： 组 别：第四组 角 色：财务总监 指导老师： 实验时间：2013年3月9号到12号 引言：ERP实训是目前为止我在大学里做的最认真的一个实训，虽然只有短短的三天，但是我们学到了很多东西。不仅仅学会了如何从一个高管的角度去思考问题，去和其他的管理者沟通，也对团队协作有了更深的体会，受益非浅。 一：经营成果简介 我们是第四组，V5股份有限公司，在经过六年的经营后实现了我们的目标，没有破产，缴纳了7M的税。其间2次夺得本地市场老大的地位，最先开发亚洲市场且一直占据着亚洲市场老大的地位。前期开发了P1，P2，P3三类产品，后期果断放弃P1产品，主攻亚洲市场，以本地和区域市场为辅。前2年共建成了5条生产线（3条全自动，2条柔性），原材料仅在生产线转产时出现过一次库存，产成品也很少出现库存，每年的产品基本上在当年全部卖出。前四年完成了ISO9000和ISO14000的认证。销量逐年递增，在第五年和第六年销售收入分别达到了195M和171M，最终以权益94夺得第一。 虽然我们最终盈利了，但是前期的经营中一度出现危机，犯了很多低级错误。由于事先没有好好的预习，所以刚开始的时候完全搞不清楚状况，对于很多的规则掌握的不到位。导致在经营的第二年初出现了重大的决策错误，在原有购买小厂房的基础上又租赁了一个大厂房，且仅在大厂房里建了一条生产线，一直到第六年也没有能力再新建生产线，还为此借了130M的长期贷款。前期不懂销售量的重要性，在广告的投放量上很是节约，且在下订单之前没有具体算出产能，仅凭估计下单而没有用数据说话，为此一度失去本地市场老大的地位，另外财务预算方面经常出现错误，且没有在预算出来后走盘就直接进行电脑操作而导致多次出现预算与实际不符的情况。 二：六级经营状况详析 前四年经营情况一览表： 第一年：小本经营，状况良好 考虑到市场上有五家竞争对手，而我们的资本仅有70M，而在第一年没有任何的收入，所以经本公司高管人员一致同意，购买了小厂房，走小本经营路线。而在生产线的选择上，比较分析后选择建立了2条全自动生产线。为了达到生产线与产品的同步，我们在第二季度开始研发了P1产品。由于资金有限，在第四季度借了短期贷款20M。经过对市场和产品的分析，发现从第四年开始P3产品在各大市场的需求量和价格开始上涨，其中亚洲市场很具有潜力，所以在第四季度本公司开发了本地和亚洲2个市场，另研发了P3产品。第一年度经营结束后，库存现金15M，资金基本得到合理应用！ 第二年：决策失误，盲目扩线 我们组是唯一一个在第一年没有借长期货款的，而短货也是在第四季度才借， 仅20M，相对于其他组高达六七十的库存现金，我们组的资金得到充分利用。再比较生产线，大部分组建有半自动甚至手工生产线，虽然我们只有2条生产线，但我们目前的产能并不落后于其他组。再通过间谍发现，只有我们组在第一年度开发了亚洲市场，而我们在第二年度初投放了5M的广告拿到了2个订单，最多的销售额，并且还拿到了本地市场老大的地位，拿单时发现，经过ISO认证的单，其单价更高。基于以上原因，我们盲目的认为我们有能力经营好以后的几年，而做出了以下的决策： 1 另租一个大厂房 2 扩建三条生产线，2条柔性（1条建在大厂房内），1条全自动 3 年初开始研发P2产品，年末进行ISO9000的认证 4 借长贷130M来完成以上计划 做为财务总监，在公司做出以上重大决策时，没有拿出具体的预算来反驳以上决策，反而沉溺在第一年的看似优良的成绩中，仅考虑到第二年借的长贷到第七年初才要还，而我们的经营期是六年，而没有考虑到每年年初13M的利息和5M的租金，大致估算了下，就给出了借长贷130M的预算。等到学长来指导时，才明白我们犯了多么愚蠢的错误。我们的产能已经是所有组中最大的了，但目前可以用的市场只有本地市场，亚洲市场要到第四年才可以使用。我们原计划里却没有再开发别的市场的打算，而每个组都开发了本地市场和P1产品，也就是说我们的产品不可能在本地市场全部卖出。经学长的指导，我们才醒悟过来，但生产线已经在建了，所以经过对第三四五六年区域市场和国内市场上产品需求量和单价的粗略分析，再加上区域市场的开发期只有一年而国内市场的开发期要两年，我们的产能在第三年第二季度就可达到了最大，所以我们临时决定在第二年末增开区域市场。原计划是在第一季度开始扩建2条柔性线（生产P2和P3产品各一条），第二季度开始扩建一条全自动生产线用于生产P2产品，这样生产线和产品正好同步，但是由于操作失误而在第一季度就将三条线同时新建且没有及时发现，导致在第四季度新建的全自动生产线停产，还为此多付了1M的维修费并且提前折旧。经过第二年的经营，