04六点对生产管理的思考我们总结.doc

第一方面、 生产部中层管理人员的绩效考核原则及办法。 ?　　第一项考核办法是生产车间出现问题时候，生产主管（包括生产调度、生产经理）第一时间赶到现场并独立处理问题的能力及结果。 ?　　我们需要思考的问题是：生产主管对于生产事故的客观的责任鉴定能力。我们的现状是出现问题时首先考虑到了责任的推委，而非从主观上首先考虑自己的责任，我们的态度应该是排除一切其他的原因首先从自身进行思考，我因该在这启事故中的检查责任，出了问题我没有尽到什么样的责任，如果我尽到责任的话，是否可以避免。如果可以避免事故我为什么没有去做？是因为授权的原因吗？是因为授权的原因就因该考虑到授权的被赋予者是否有能力承担授权？如果不是因为授权，是因为什么？有没有办法避免？如果不是因为授权和其他一切原因，而就是因为自己的疏忽，那么自己的疏忽原因是否可以拿出来？针对这样的问题还会出现下一次，我们要如何做？重复犯的错误的处罚是不一样的！ ?　　我们的第二个考核项因该是不同期（当期和上期）的事故降低比例和产成品的如期交付率的上升和下降比例。 ?　　生产管理的激情产生：我们在生产管理中以什么作为我们的快乐指标，公司生产管理人员因该具备什么样的心态，我们能承受什么？我们不能承受什么？承受力的提高是不是可以作为我们快乐的一个指标？承受力的提高标志着什么？是否标志着在公司里的地位的提高？是否标志着所享受的授权的权限扩大？是否可以标志着个人荣誉感的取得？是否可以标志着自信心的提升？ ?　　我们为什么害怕承担责任？每一位生产管理者首要的态度应该是：事故出现了，我没有起到应尽的责任！生产管理者应该有跳出具体事物的能力！应该有全面分析事故的能力，首先考虑到自身的未尽职责，其次还要考虑到即使担负起责任，还有可能在哪个环节出现问题，如何避免？我们已经采取了什么样的措施，还有那些未采取的措施？有没有可能采取和措施的可操作性？ ?　　第二方面、 生产部责任事故的鉴定标准。 ?　　我们的生产事故鉴定标准不是简单的做一个评估依据，而是要进行事故标准的“评定与动作分解”，通过事故的评定与动作分解了解在那里容易出现问题？我们采取了什么样的避免措施？已经实施的措施是否可以有效的避免事故的发生？或者反复出现问题的环节是否采取的措施并不具有实际实施性？有没有更好的办法去从流程或程序上进行调整？没有更好的流程、程序改进方法，我们靠人去“抗”能否解决？能解决先就这样解决，以后我们如何将其归入流程化的管理又将是我们需要解决的问题？我们的目的是什么？就是需要减少“人”的原因而造成的失误率！减少我们的工作压力，找到被授权人、合格的执行人、合理的监督流程来完善我们的生产管理体系，并进行优化处理、简单化处理、 “偷懒原则”处理，在不影响成品质量和产成品交付时间的原则的基础上尽量减轻管理的难度！ ?　　第三方面、 生产部管理人员应围绕着以生产时间效率及品质管理提高进行工作。 ?　　时间管理及品质管理是生产部管理人员解决一切问题的出发点和思考起点！提高生产效率就是扩大产能，扩大产能给我们带来的效益不用说大家也会了解，我们就可以用一套设备、一套人马做1.5倍甚至2倍的事情！带来的效益也会是我们的企业利益增长点！会加速企业积累和企业改造。 ?　　 品质管理更是现在生产加工型企业的核心管理问题！我们要建立“经营部的投诉就是事故”的生产管理理念！不管是时间上的延误或者是品质上的降低都是生产加工型企业的“硬伤”，一旦涉及到经营部的员工投诉，我们就应该引起高度的重视和关注。 ?　　在这一点上，品质上出现的问题更会是致命的！我们可能托辞说经营部的时间限定不合理、太紧张等等，但是我们没有道理和可能说品质问题也关系到经营部的责任？经营部不可能承担“造成事故的责任”，为什么呢？试想一下，如果经营部的任何一项指令会造成生产事故的话，我们的生产部的前期预警检查机制的是否良好启动和运行就会大大的打一个问号！因为这一种机制是成为杜绝生产事故的保证，“出现事故就是生产部的原因！”是一个自我检查的、首要的、大的原则，是一个不变的先决原则！ ?　　我们可以通过仔细的检查来纠正经营部的错误，甚至要求处罚当事人员，因为当事人员给我们的工作造成了不必要的麻烦和出现事故的可能，所以我们有权利要求对当事人进行处理，并可以建立经营部人员的 “信任制度”和“资信等级”，对于“资信”良好的、很少给生产造成麻烦的经营人员可以建立“业务特殊通道”及“业务执行优先权”，这就是对经营人员的最大的支持，给了他们最大的荣誉，可以想一下：当经营人员带着客户来到公司，请求生产管理人员为他“开绿灯”，（而且通过经营部负责人也会达到同样效果，只是我们通过生产的合理排序、工艺改进、流程优化等措施，而又不影响其他业务要求的时候），从上到生产经理、下到生产员