事业部绩效考核体系.doc

事业部绩效考核体系（试用） 总则： 为进一步提高员工工作积极性，形成规范、有效管理的绩效考核模式，结合事业部现阶段的运营现状，将“主基二元考核”定位为公司的主要考核体系。 绩效考核准则： 绩效管理遵循1-2-3管理法则：即一个核心、两个前提、三大关键。 以关键绩效考核指标为核心；将结果导向、过程管理作为前提；把量化目标、细化工作内容、学习与成长定位为三大关键因素。 绩效考核目的： 为员工薪酬调整提供依据 为员工晋升提供资料 为员工培训工作提供方向 提高公司与员工之间对话和沟通的质量 绩效考核原则： 公开性原则：应最大限度减少考核者和被考核者双方对考核工作的神秘感，业绩标准和水平通过协商制定，考核结果公开，考核工作制度化。 客观性原则：用事实说话，切忌主观和武断，按个体的绝对标准进行考核，引导员工不断改进工作，避免人与人之间的攀比，破环团结精神。 与目标管理相结合的原则：主要（关键）绩效是目标考核的核心，员工的绩效考核要充分利用目标考核的结果。 绩效考核范围： 本体系仅涉及事业部内部各部门管理人员和普通员工的绩效考核。 绩效考核依据： 以《各岗位职责描述》、集团和事业部的各项规章制度、直接上级提供的工作情况作为主要依据。 绩效考核方式： 绩效考核由两部分组成，一部分为部门直接上级、管理层评定，是对整体/个人业绩的评价，体现了员工对事业部、项目部对销售的关键业绩贡献；另一部分为岗位工作表现的评定，体现了员工个人岗位工作的表现。 绩效考核制定： 由集团管理层对事业部的关键绩效和岗位绩效进行考核评定。由事业部各部门管理人员对各部门员工的关键绩效和岗位绩效进行考核评定。 1、关键绩效考核评定： 集团管理层于每季度或年度会议时确定事业部关键绩效考核指标，具体计划、落实事业部各部门人员关键绩效考核的各项指标。主要是“量化”事业部各部门部的业绩绩效指标。 根据确定的事业部考核目标，由事业部各部门管理人员与每月3日前完成对员工主要考核指标的分解，通过和个人协商，达成绩效考核标准，制定关键绩效考核计划。 事业部各部门管理人员根据不同的员工职位与工作性质制定不同的关键绩效考核计划。同时对上月度的关键绩效考核计划依据标准做出考核结果，经个人签字确认后提报。 2、岗位绩效考核评定： 事业部各部门管理人员于每月3日前确定各员工的岗位绩效考核内容。具体计划并落实各部门人员岗位绩效的各项内容。主要是“细化”各部门员工岗位的岗位绩效内容。 根据确定的考核内容，各部门管理人员分别对各职务人员进行岗位绩效考核内容的罗列，通过和个人协商，达成绩效考核标准，制定岗位绩效考核计划。 事业部各部门管理人员根据员工职位与工作性质的不同，分别制定不同的岗位绩效考核计划。同时对上月度的岗位绩效考核计划依据标准做出考核结果，经个人签字确认后提报。 绩效考核流程： 各职位绩效考核内容： 1、考核内容概述： 关键绩效考核指标最少不得少于4个，最多不能超过8个；关键绩效考核指标总分值为100分，此项考核是以业绩为导向的，是以量化考核目标为前提的。岗位绩效考核指标最少不得少于4个，最多不能超过8个；岗位绩效考核指标总分值-20分，此项考核为日常的基础工作考核，只减分不加分；岗位绩效考核指标是对日常主要工作内容的进一步细化、执行情况的集中反映。 2、各职位绩效考核主要内容： 项目部门职位绩效考核内容 B、职能部门岗位绩效考核内容 绩效考核评分办法： 关键绩效考核指标总分值为100分，此项考核是以业绩为导向的，是以量化考核目标为前提的，评分时依据绩效考核评分标准进行评分。 岗位绩效考核指标只减分不加分，负分值最高-20分。此项考核为日常的基础工作考核；岗位绩效考核指标是对日常主要工作内容的进一步细化、执行情况的集中反映。学习与成长罗列在基础绩效考核项目中，是对个人提升的综合评定评分时依据绩效考核评分标准进行评分。 激励得分为±5分，是直接上级或从属上级予以被考核人的工作评定得分，激励得分只有在员工有突出贡献、表现超强或业绩极差、表现极差情况下给予的，直接上级或从属上级一般慎用。 考核指标执行情况检查： 直接上级按时检查个人绩效考核目标的执行情况，检查结果填入当月《绩效考核计划表》，形成《绩效考核结果表》后上报事业部、人资部备案，作为月度核算绩效工资和年度综合考评的依据。 困难处理： 考核指标执行进度落后或执行发生困难时，应根据该项问题的严重程度与影响大小，进行处理。 该问题仅属个别问题，由目标执行人与直接上级研究改善方案解决，并将处理意见及处理情况填入当月《绩效考核计划表》。 确实由于外部因素或内部暂时不可解决的因素公司做出的绩效考核指标执行进度落后或执行困难时，允许调整年度绩效考核中的相关指标。但应由直接上级审核、报总经理批准，每年只允许调整一次。 1 / 6 是 被考核人 同级