一挑选最佳的人事资料系统以供公司使用.doc

案　例 —一挑选最佳的人事资料系统以供公司使用 　　　　　　　　　案例来源：乔迪编著-兰德决策──机遇预测与商业决策- 天地出版社，1998 下面这一案例说明了决策分析技术的使用。它所谈的是如何从数个可能的供应来源中，选择一家供应所需的服务。 ·决策声明 兰德这家客户的决策声明为：“挑选最佳的人事资料系统以供公司使用。”参与这一决策的人包括经营副总裁、人事副总裁、资讯系统经理，以及公司的一位律师。他们数人形成一个团队，共同研究，以便决定三件事情：此一决策的层次，谁来授权属下进行必须的研穷任务。以及由谁来运用由此而得的资料．以便获得最后的结论。这一团队并没有参与此一评估的研究。 在这种方式之下，这个团队经过三次会议(每次一个钟头)之后，便达成结论。跟以前类似的决策情况相比，这种情形被视为大量节省了时间与人力。 他们所做的这项决策声明不仅指出了此一决策的目的，而且也指出了决策做成的层次。它为所要考虑的选择方案，设下了范围。如果这项声明的措辞必为：“改进我们人事资料的纪录及报告方法。”那么此一决策的特性将会不同；选择一种新系统，变成数种选择方案之一──而这却不是该团队所想要的。 就某种方式来说，一项决策乃是以前各项决策的累积。这个团队早已决定，要采取一种新的系统，来替代目前的方法及程序。因此，他们的决策声明，一开始便否决了其他可能的决策。 ·决策的目标 这套新系统“必须”能做什么?该团队“希望”它还有什么功能?有什么限制影响到新系统的选择?这些都是每个决策团队所必须问的问题，以便能开始设定目标。这些问题的答案，可以让我们产生一系列的目标。这些目标将会再被分为“必须”与“需要”两类。 这家客户为此一新的人事资料报告系统，所设定的“必须”目标为： 一一做区分性的“平等就业机会”报告。 ——运用“报告程式”向管理当局报告。 ——记录并报告薪资及工作经历。 上面每一项都被视为绝对必须的，而且都是可衡量的。 “需要”的目标，则代表值得要求但非绝对必须的标准。下面是该团队所分析的十七条“需要”目标中的五条： ——在六个月内实施。 ——使用 COBOL程式。 一一使够做“职业安全及健康”报告。 ——使用可以来回使用的表格，以减少表面种类。 ——安全。 一旦找出“需要”目标之后，我们便对每一项目标依其相对重要性而予以权衡。我们先找出最重要的目标，给予10分。然后再与其他目标比较，给予从IO(同样重要)到 l(不很重要)的分数。 我们并不需要将这些目标，按重要性排列顺序。分数只不过是使这些目标，彼此之间的关系更为清楚明显而已──什么是最重要的?如果必要的话，什么是可以去除的? 评估这些选择方案的方法，是将这些方案拿来与所有的“需要”目标比较衡量。当我们需要对这些选择方案加以评估时，我们的方法是将这些方案以所有的“需要”目标，来加以衡量(一次一个方案)，然后评估各方案彼此的优劣。这就是为什么我们在一开始就要找出最重要目标的原因。一项选择方案，就算能够满足我们十分之九的“需要”目标，如果决策成功所最必须的，却是那第十个目标的话，那么它还是没有用的。此外我们也必须检讨“需要”目标的平衡，并且注意某些危险的讯号： ——如果太多目标得一高分数的话，这可能意谓着你的期望不切实际，或者你对于那些目标的认识不正确。 ——如果得到低分数的目标太多的话，可能意谓着你的决策分析，被过多不重要的琐粹细节窒息了。 ——某一部门的既得利益，受到太大的影响，将使决策难行。 过度“负载”的目标──那些保证能使某些方案顺利通过，而封杀所有其他方案的目标一一—将使你的决策分析形同玩笑。 一一下面是兰德目标的客户所赋予此五项“需要”目标的分数： 一一六个月实施……１０ —— 以COBOL写程式……９ ——“职业安全及健康”报告能力……8 一一使用可来回使用的表格，以消除多重表格……５ ——安全……3 ·导出及评估选择方案 在这个例子中，选择方案相当明确。该团队找到四家这类系统的供应厂商，之后便开始进行评估。 ·以“必要”目标来评估方案 在这项评估中，一项选择方案如果不能符合所有的“必要”目标，将立刻被刷掉，而不再考虑。 读者可能还记得，这一例子中的“必要”目标为： 能做“平等就业机会”地区报告。 纪录并报告薪资及工作经历。 令这一团队大部分人员都感到惊异的是，某一著名厂牌系统，竟无法通过这一关。这种系统无法提供报告程式，表6所示即为这些选择方案的比较。 表6中的资料栏告诉我