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Jeffrey Pfeffer and John F. Veiga. Putting people first for organizational success Academy of Management Executive, 1999, Vol. 13, No.2 企研博一 9041812 何曉暉 前言摘要 本文作者呼籲，組織對人力資源管理的文化和能力，才是真實而持久的競爭優勢來源。今日的管理階層必須開始認真思索「人力是最重要資產」的至理名言。但是僅管研究、經驗、和常識都逐漸指出，公司的財務成功和管理階層是否願意將人力視為資產般管理有直接的關聯，管理實務界的趨勢卻逐漸偏離這個重要的原則。 作者認為，許多反其道而行的廠商，為了尋求正確的競爭利基，將事業當作可以隨時買賣、縮編、和外包的資產組合，試圖盡可能減少人事開銷的結果，反而是削弱或是破壞了重要的組織文化。 證據在哪裡？(Show Me the Evidence) 1.1 蘋果的故事 大多數對蘋果電腦歷史的評述不外會強調其策略性錯誤，如未能將Macintosh作業系統的特許權發放給製造商，錯失擴張個人電腦市場佔有率的良機；還有John Sculley等後繼CEO的領導錯誤。但是本文作者所摘錄的一篇取自Fortune雜誌的文章卻指出，對於人力資源管理的失當，是使蘋果電腦的技術、市場問題更加雪上加霜、欲振乏力的主要因素。 該篇文章舉證，蘋果電腦創業時的員工手冊的確明列出員工對公司成功的重要性，以及許多公司重視的文化傳統，例如管理階層的可接近性，開放的溝通，贈與員工公司重要活動的紀念物，慶祝員工的重要紀念日等。但自John Sculley 在1985年開始因銷售未達到預期而裁撤20%的員工以縮減開支，之後分別於1991、1993、1997年所進行的大規模裁員行動，使得員工對未來感到疑慮，也驅使精英人才流失。 另外，蘋果電腦認為公司對員工的責任不在於給他們工作或是升遷的保障，而是在於給員工一連串挑戰性的工作任務，使他們從中學習並發展出隨時可被聘用的能力。這種文化往往使得蘋果的職員在該公司學得了技能之後，卻轉往其他公司大展長才。而蘋果電腦將員工標誌為A，B，或C類，以盡量保留A級人才，除去C級人才的做法，再加上為了提升利潤裁減訓練支出、凍結或削減薪資、增加聘用兼職員工、專職員工被迫減少工作時數等，都無可避免地降低了員工的動力、成就感、以及對公司的忠誠度。儘管原創始人Stephen Jobs的重新歸隊和iMac電腦的推出使蘋果電腦看來有重生的可能，但如何收復人心，激發出員工的創意和研發能力，仍是一項挑戰。 1.2 其他的證據 史丹福大學教授菲佛（Jeffrey Pfeffer）在1998年出版的The Human Equation: Building Profits by Putting People First， 從許多產業中選出初次公開上市公司，研究其五年內存活率時發現，只要實施高績效管理（high performance management practice），就可以增加40﹪的利得。另外一項由M. A. Huselid在1995年發表的得獎論文，對968家代表主要產業的廠商所做的研究結果也顯示，只要多實施一個標準差的高績效管理，每個員工的股市價值就會增加18,000元美元。 此外，Huselid和Becker在1996年對702家廠商做的研究也顯示，只要對人力資源系統多增進一個標準差的管理，每個員工的股東利益就會增加41,000美元。 這些研究結果並不只限於在美國經營的公司，Blimes，Wetzker和Xhonneux在1997年發表，對一百多家橫跨十個產業的德國公司所做的研究結果也顯示公司對員工的投資多少和其股市的表現有明顯的相關。將員工作為策略核心的公司，比它們的競爭者有更高的長期股東利潤。 另外一個最明顯的證據是來自Welbourne和Andrews在1996年發表的研究成果。他們於對136家於1988年在美國股市初次公開發行的非金融性公司進行五年的存活率研究。到了1993年，這些公司僅有60%存留。實驗分析顯示，公司對人力資源的重視，以及獎賞員工的方式，都和公司的存活率有相當大的關聯。（見Figure 1） 作者認為，高績效管理之所以會帶來如此多在利潤、品質和生產力的增長，是因為員工在工作上有更多的控制和發言權，就會更熱忱和參與工作；重視員工的訓練與潛力發展，就會使他們更聰明地工作；向下賦予更多權力，就會使其工作得更有責任感。 成功組織的七個要件(Seven Practices of Successful Organizations) 2.1 保障就業安全 儘管在高度競爭的時代提倡工作保障似乎有些不合時宜，但工作權的保障卻仍然是實施高績效