[管理学]企业战略管理的实战操作.ppt

常用方法论工具 战略制定与选择工具：GE矩阵 选择性投资 或者剥离 发展性投资 成长、渗透 有控制的退出 或者剥离 局部或者 选择性投资 选择性收获 或者投资 快速退出 或 作为攻击性业务 有控制的 收获 收获现金 企业竞争能力 产 业 吸 引 力 高 强 弱 低 产业吸引力评价因素： 市场增长率、市场规模、盈利性、竞争程度、进入壁垒 企业竞争能力： 营销能力、品牌美誉度、研发能力、产品质量、行业经验 评分标准： 1毫无吸引力；2吸引力弱；3一般；4有吸引力；5极有吸引力 关键因素 权重 特征 评分 说明 市场增长 市场规模 盈利水平 竞争程度 进入壁垒 结束语 有了正确的战略规划，仅仅是打开了成功的门，进门后能走多远，取决于执行力！ 企业战略管理的实战操作 ——“从理论走向实践”系列培训之 培训目的 理解战略管理的核心价值； 掌握在企业中实际开展战略规划工作的方法； 掌握战略实施及监控管理的方法； 讲义纲要 战略管理帮助企业解决那些问题？ 战略管理的一些基本原则； 战略规划要说清楚的核心问题； 战略规划过程中的角色分工； 企业不同层级的战略规划重点； 制定战略规划的步骤； 战略规划的实施、监控、修正； 常用方法论及工具； 战略管理帮助企业解决那些问题？ 事前拍脑门、事中拍胸脯、事后拍屁股的问题； 上下认识不统一的问题； 光埋头走路，不看方向的问题； 遍地播种，不见收成的问题； 一抓就死、一放就乱、一远就瞎、一大就垮的问题； 盲目乐观，缺乏危机意识的问题； 返回目录 战略管理的基本原则 安全第一原则：确保企业稳健提升 适应环境原则：让企业与环境达到和谐 全过程管理原则：规划、执行、修正全程管理 全员参与原则：战略管理不仅仅是领导的事 整体最优原则：局部最优无法实现效益最大化 反馈修正原则：环境在变，战略也要应变 返回目录 战略规划要说清楚的核心问题 企业发展愿景和目标； 企业内外部竞争环境现状及发展趋势； 在哪里竞争？与谁竞争？如何竞争？ 需要具备那些核心竞争力？ 采取何种竞争战略？ 各相关职能战略是什么？如何保持统一性？ 具体的战略实施方案； 战略计划的监控和评估方法； 返回目录 战略规划过程中的角色 业务部制定部门发展战略 质询/批准/公布战略规划 公司最高领导层 总部战略规划部门 业务部门 战略议题分析及解决 公司总部制定/确认公司战略 审核前期业绩及战略指标完成情况 发现公司战略新问题 为最高领导层提供分析支持，衡量业绩表现，新的战略机遇和挑战分析 总结前期业绩完成情况 深入调查业务相关的新的战略机遇/挑战 形成当期公司总部初步的战略方向及目标 为最高领导层提供分析支持，提出战略方向及目标 制定业务部门战略目标 确保战略规划过程按照计划进行 指导业务部对战略进行深入分析 提供战略模板 向业务部提供指导和帮助 积极参与管理业务部战略的制定 对初步的业务部战略提出修改要求 制定业务部门战略 审核各业务中心和业务部的战略规划 决定各级最终战略目标及公司总体战略规划 向最高领导层提供对业务中心和业务部战略的分析意见 形成公司战略计划 保证各业务部战略计划的质量 陈述业务部门战略 返回目录 企业不同层级的战略规划重点 集团 公司 事业部 远景目标 长期/财务目标 业务群及业务单元组合 投资分配 大型发展机遇 业务单元组合 投资分配 相关增长机遇 创造和利用协同效应 发展何种产品，在哪个市场，哪个地域竞争 如何竞争 价值定位 竞争优势来源 相关增长机遇 返回目录 制定战略规划的主要步骤 企业发展历史回顾 外部竞争环境分析 内部优劣势分析 确立发展愿景及战略目标 确立公司发展战略 确立公司竞争战略 业务单元竞争战略 将公司战略分解为职能战略 核心竞争力的培养 将战略变为可实施的战术方案； 返回目录 企业发展历史回顾 企业发展的不同阶段有不同的成功经验和失败教训，及时总结对进行未来的规划有重要的参考价值； 成功经验：在什么背景条件下凭借什么获得了成功？ 失败教训：在什么背景条件下，因为什么导致失败？ 返回目录 外部竞争环境分析 宏观竞争环境 政治：政策法规、国家稳定性 经济：通货膨胀率、汇率、CPI指数、股市、失业率 文化：消费习惯、地域文化、人口结构、地理条件等 技术：产品生命周期、技术变革速度 微观竞争环境 供应商：行业集中化、产品标准化、成本优势等 竞争对手：产品、成本、渠道、品牌、服务等 购买者：信息对称性、集中度等 潜在进入者：进入壁垒 替代者：盈利能力、经营策略、购买者的转换成本等 返回目录 内部优劣势分析 优势