[管理学]企业的成长战略.ppt

企业的成长战略 一体化战略 定义：一体化战略又称一体化增长战略，是指企业利用社会化生产链中的直接关系来扩大经营范围和经营规模，在供产、产销方面实行纵向或横向联合的战略。 一体化战略是企业的一个非常重要的成长战略，它 有利于深化专业分工协作，提高资源的利用深度和综合利用效率 一体化战略的作用 企业可以通过发展扩大自身价值，这体现了经过扩张后的公司市场份额和绝对财富的增加。这种价值既可以成为企业职工的一种荣誉，又可以成为企业进一步发展的动力。 企业能通过不断变革来创造更高的生产经营效率与效益。由于增长型发展，企业可以获得过去不能获得的崭新机会，避免企业组织的老化，使企业总是充满生机和活力。 增长型战略能保持企业的竞争实力，实现特定的竞争优势。如果竞争对手都采取增长型战略，如果企业还在采取稳定或紧缩型战略，那么就很有可能在未来实现竞争优势。 一体化战略的类型 纵向一体化又叫垂直一体化，指企业将生产与原料供应，或者生产与产品销售联合在一起的战略形式，是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，是将公司的经营活动向后扩展到原材料供应或向前扩展到销售终端的一种战略体系。 横向一体化，也称为水平一体化，是指与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联合，实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。 纵向一体化战略 纵向一体化战略（或垂直一体化）：指企业将生产与原料供应，或者生产与产品销售联合在一起的战略形式。 后向一体化：沿着与企业当前业务的输入端（价值系统中的前端）有关的活动向上延伸。如原材料、能源、设备和劳动力等。 前向一体化：沿着与企业当前业务的输出端（价值系统中的下端）有关的活动向下延伸。如运输、销售、维修和售后服务以及下游加工等。 如电视机制造公司兼并显像管制造公司，食品公司投资兴办养殖场等属于后向一体化战略。 如纺织公司兴办服装公司，木材加工企业投资家具制造业等属于前向一体化战略。 纵向一体化的优势 节约交易费用 后向一体化可以稳定原材料供应 后向一体化可以进行专项资产投资 前向一体化可以增加产品的附加价值 前向一体化可以降低库存 前向一体化可以提高对分销系统的控制 前向一体化可以节约流通费用 纵向一体化的劣势 使企业更深地陷入一个行业中 可能提高在该行业中的投资，风险加大 更加依赖内部的活动，，导致成本上升 整个产业链的能力可能不平衡 需要掌握更多的知识，培育更多的竞争能力 后向一体化可能降低企业的灵活性 纵向一体化的实施条件 案例一：可口可乐控制瓶装商 70年代，特许瓶装商独立经营，存在很多问题。 可口可乐要寻找办法改变与瓶装商的关系。 通过让利使瓶装商修改与可口可乐的合同。 1981年收购了菲律宾可口可乐瓶装商30% 的股份，并对瓶装商进行投资和改造。 在美国，公司开始回购特许权，购买控股权。 1986年成立了可口可乐瓶装控股公司，对可口可乐收购的大型瓶装商进行控股 。 到1990年，已经在西欧、东欧、澳大利亚、墨西哥、拉丁美洲、东南亚等建立了强大的骨干瓶装商网络。 案例二 通用汽车公司兼并费雪车身公司 1919年，通用汽车公司与费雪公司签订了为期十年的提供封闭型车身的协议。协议规定通用汽车公司所需的所有封闭型车身必须在费雪公司购买，供货价格为成 本加上17.6%的盈利（成本中不包括投资的资本利息），同时，给通用汽车公司车身的价格变化幅度不能超过费雪公司给其他汽车制造商同类车身价格的变化幅 度，也不能超过除费雪公司以外的其他公司生产同类车身的市场平均价格。这种合同安排的主要宗旨在于鼓励费雪车身公司专用性投资，同时防范双方的机会主义行 为，但是，不幸的是，这种情况还是发生了。由于价格的变化主要来自于成本，因而费雪公司采用高度劳动密集型技术，同时拒绝将车身生产工厂建立在毗邻通用汽 车公司的装配工厂附近，这种安排对于费雪公司是有利的，因为车身价格等于公司的可变成本加17.6%的利润率，即费雪公司的劳动力和运输成本上加上 17.6%的利润率。最后，通用公司忍无可忍，购买了费雪公司的剩余股票，并于1962年最终吞并了费雪公司。 横向一体化（水平一体化） 横向一体化战略也叫水平一体化战略，是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。 横向一体化战略的实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。 横向一体化战略适用准则 横向一体化战略适用准则 规模的扩大可以提供很大的竞争优势时； 企业具有成功管理更大规模企业所需要的资金和人才； 竞争者经营不善而发展缓慢或停滞。 横向一体化的优势与劣势 优势 规模经济 减少竞争对手