8年前的远大预言.doc

编者按： 2006年底，本刊收到一叠厚厚的资料:《远大成长危机》。作者声称，这是自己8年前就写下的一份预言，同时也是迄今为止解读远大为何徘徊不前的最权威的版本！ 这个提前预言远大陷入发展停滞的人，就是曾任远大空调有限公司总裁办公室主任，现在的萨尼威投资管理顾问公司董事长刘亚军。由于远大不允许员工对外透露公司丝毫信息，所以，这份材料一直被尘封在历史里。 刘亚军透露，这份材料“到目前为止只有四个人看过，包括张跃本人”，遗憾的是，当时这份长达3万字的“远大盛世危言”并没引起风头正劲的张跃的重视；更遗憾的是，刘亚军的预言竟然成为远大的“咒语”，8年后的今天，其所言的远大危机大部分都已兑现或正在兑现中。 本刊记者联系到了多位知情人士，力图探寻出远大这些年徘徊不前的真实轨迹。 8年前的远大预言 文/特约撰稿 刘亚军 本刊记者 李建勋 作者简介：刘亚军，萨尼威管理顾问公司董事长 1999年9月，在张氏兄弟高调买下公务机两年之后，时任远大空调有限公司总裁办公室主任的刘亚军，发现了远大繁荣背后的隐患，写下了《远大成长危机》。在这篇堪称远大“盛世危言”的预言书中，凭借自己掌握的信息，刘亚军指出了远大面临的七大成长危机： 1.一味追求技术至上的远大将遭遇技术的“绑架”，并因此遭到市场的惩罚：因行业、政策和市场风险而陷入一个长达10年或更久的徘徊甚至萎缩周期； 2.因发展方向和路径的巨大分歧，远大领导层尤其是张剑张跃兄弟极有可能划江而治。同时，股权结构不清晰，也是危及远大长远发展的“暗雷”； 3.“三不原则”（不合资、不上市、不借债）将使远大坐失许多机会，陷入长不大、做不强的怪圈； 4.乌托邦式的道德经营理念，不仅不能为远大带来更多的利润，理想化的制度主义还将催生一群被制度奴化的员工，不仅加重企业运营成本，更使远大陷入低效运转； 5.日本式管理与中国家族企业的无缝嫁接，催生出了一个更为专制的组织模式，阻塞“谏言通道”，增加了决策风险和成本，而且不适应今后大的战略位移需要； 6.远大的独立企业行为表面清高，但太脱离实际，将为远大以后的发展和外联工作留下隐患； 7.尽管远大有诸多问题，但由于具有技术优势和强大的现金储备，远大绝无迅速失败的可能。在付出沉重代价后，远大将不得不转型自救。 刘亚军透露，这份材料“到目前为止只有四个人看过，包括张跃本人”，遗憾的是当时并没引起张跃的重视；更遗憾的是，刘亚军的预言竟然成为远大的“咒语”，8年后，其所言的远大危机大部分都已兑现或正在兑现中： 远大非电空调曾一度占到中国市场的90%，至2005年前后却急剧下降了30%；现金储备也已从鼎盛时期的每年6亿元跌至每年3亿元；销售额在10亿元至20亿元之间徘徊了整整10年之久；发誓一辈子只做非电空调的张跃被迫寻求商业模式转型…… 附图：1996~2006年远大年销售额变化图（单位：亿元） 远大，连续13年没有贷款，成立迄今没有一年亏损，这样的企业无疑是优秀的。刘亚军说，之所以对照8年前的“盛世危言”，谨希望能探寻出远大徘徊不前的真实轨迹，并以此为曾经热爱过服务过的远大再进一次忠言。 被技术“绑架” 依据刘亚军的观察，当时，除了吃饭、睡觉，张跃的大部分时间都沉浸在技术中，从技术方案到技术流程他都亲自参与，甚至他还会花很多时间去抓每一个技术手册的编写，审查其中每一句话。 张跃为何对技术如此执著？这还得从远大的发家说起。 1991年前后，中国大兴土木，对空调需求正盛。但由于全国各地一窝蜂上空调，导致一些地区电力日趋紧张。张氏兄弟靠着“溴化锂制冷采暖”这一既节能又环保的技术，在短短五六年间，占据了非电中央空调90%的市场，销售额高达20亿元。 这让张跃认为，只要在技术上肯深挖、敢投入，源源不断的利润就会扑面而来。他不止一次在远大内部宣称：“远大过去成功的经验已经被证明是正确、有效的，因而可以保证继续成功。” 从这里开始，学美术出身的张跃就埋下了“技术至上”的种子，开始在技术上加大投入和开发力度。当时，远大的研发人员就已经突破了200人，每年的投入有数千万元。张跃不无调侃地说：“远大在品质和技术上的投入是奢侈的！” 但是，从1998年起，一些原来缺电的地区开始由限制用电到鼓励用电，这使以节能为标签的远大遭遇到了结构性挤压，两年后销售额一下子掉到仅10亿元。尽管如此，在当时的远大形势分析会议上，当远大的个别高层建议开发电空调技术时仍然遭到了张跃的否决。 张跃认为，随着经济的发展，包括电力在内的能源问题会越来越紧张，而且，全球对环保也越来越重视，企业面临的环保压力也会越来越大，相应的节能产品市场空间肯定也会越来越大，远大对非电空调技术领域的投入和坚守迟早会得到丰厚回报，收入和利