X·中欧案例分析GE-STRATEGIC POSITION-1981.doc

381-174 3/24/93 General Electric Strategic Position-1981 通用电气的战略定位——1981年 通用电气的战略地位——1981年 1980年12月21日，通用电气公司宣布：45岁的小约翰·韦尔奇二世将从1981年4月1日起担任公司总裁兼首席执行官。韦尔奇在通用电气的运营部门工作了20年，先后从事塑料、消费品等业务，后任运营副总裁。他将接任即将退休的被一些人称为“传奇人物”雷金纳德·H·琼斯。当时《华尔街日报》称“通用电气”决定用一个生龙活虎的人接替一个伟人。” 杰克·韦尔奇即将领导的公司是当时美国第十大工业公司，也是《财富》前十强中唯一业务多元化的公司。公司的财务表现是稳健的——AAA债券评级、产权收益率19.5%，以及价值22亿美元的现金及有价证券。另外，通用电气的管理体系，特别是公司的战略规划体系受到了高度赞扬。以下是一些最常见的评论： “几乎没有一家企业象通用电气一样对大公司管理的艺术与计谋、观点与技巧作出了如此独特的贡献……今天，通用电气高层管理人最擅长的技巧是策划，并再次成为大企业中公认的策划大师和创新大师。” 《今日管理》，1978年8月 “我就职后不久就拜访了国防部的一些人，因为我听说他们刚完成一项非常详细的工业策划体系的调研。他们告诉我我也许继承了世界上最有效的战略策划体系，而且把第二名远远抛在后面。” 丹尼尔·J·芬克，通用电气公司策划与发展高级副总裁 “当日本管理者访问我们时，他们不是要求参观我们的研究中心或者制造设施，却一心一意只想了解我们的管理体系。” 一通用电气经理 然而通用电气出色的业绩和声誉都无法保证未来的成功。杰克·韦尔奇面临的挑战是要实现公司的长期战略目标：即在国外竞争日益激烈及通用电气传统业务增长持续放缓的环境下使每股收益以超过国民生产总值25%的比率增长。要应对这个挑战，他必须决定如何刺激和促进增长，还有通用电气大名鼎鼎的策划体系如何在未来的岁月中发挥作用。  战略策划的起源 二十世纪六十年代即将结束时，通用电气发生了一系列问题，促使通用电气重新审视自己的管理方式。其中最显著的一个问题就是公司的无利润增长（请看附表一的财务数据）。公司1968年的销售收入比1960年提高了91%，而净收入只增长63%，总资产回报率则从7.4%下降到6.2%。造成利润乏善可陈的原因是当时公司正在进行的三大新业务——商业飞机引擎、计算机主机以及核能源系统——占用了公司越来越多的财务资源。企业管理的压力越来越大：通用电气神圣的“三A级债券评级”岌岌可危！ 要改善财务状况并不容易。1968年通用电气涉及的业务范围极其广泛，它介入了26个二位数硅集成电路行业中的23个，分为10个集团、46个分部以及190多个部门。多元化与分权化正是通用电气的两位前首席执行官——拉尔夫·科迪纳（1950-1963）和弗雷德·波希（1963-1972）孜孜不倦追求的战略目标和组织目标。在分权制度下，通用电气的部门成为组织架构中的基石，每个部门都有自己的产品 - 市场范围、营销、财务、工程设计、制造，和员工关系等部门。通用电气的一位经理这样评价： “二十世纪五十年代，科迪纳领导了一场大规模的公司分权运动。当时这个举动完全正确。通用电气在三、四十年代极度集权化。科迪纳把公司分割为各个部门，用科迪纳的话说，每个部门的‘规模是人人伸手可及’。而当让某人管理一个部门后，公司会对他说：‘来，把这个价值5000万美元的部门拿去，把它升值到1.25亿美元。’随后这个部门会象阿米巴变形虫一样分裂成两个部门。” 除了分权，科迪纳还积极扩张了通用电气的业务和产品线。然而伴随着增长和多元化的却是控制的问题： “科迪纳改善了通用电气的分支部门，并创造了一个叹为观止的‘充满干劲’的组织。他是规模和多元化的胜利者，是创造者而不是购买者。他创建了一个美国商业史上最伟大的为达到目的百折不挠的公司。在自创技术方面，通用电气几乎无所不能；而在组织内部事务的处理能力方面，通用电气也同样如此。” 但科迪纳的大肆扩张和传播福音的背后，却存在放纵和不平衡的问题。“我们可以做到”经常变成了“我们应该做到”。例如，公司同时开展了核能源、航空和计算机这三个投资规模浩大但回报期极其漫长的业务，并盲目地相信通用电气能够“自力更生”。公司弥漫着一种“营销扩张”的气氛，原先小心谨慎的市场细分和产品定位在大肆扩张的氛围下失去了理智，脱离了实践。1 六十年代中期当弗雷德·波希面临领导通用电气的挑战时，公司内部开展了各种有关的研究活动。其中一项研究试图把与盈利有关的因素线性化，为管理层提供评估商业计划的工具。另一项研究是通用电气的增长委员会进行的，旨在确定公司如何寻找定位，使自己以超过国民生