都城光学仪器厂的组织变革_组织行为学案例分析.pptVIP

都城光学仪器厂的组织变革 第五组： 变革受阻案例分析 一、组织机构的调整为何这大的阻力？ 二、如何正确评估，推进变革？ 三、进退两难，如何摆脱僵局？ 管理者的任务： 合理设计 适时变革 一、组织机构调整为何这大的阻力 秦厂长的变革是组织结构变革。 本来相比技术，人员，环境等变革来讲难度最大的。 个体 抵制 习惯 选择性信息加工 对未知的恐惧 经济因素 安全 群体 抵制 对已有资源分配的威胁 对已有权力关系的威胁 对专业知识的威胁 群体惯性 有限的变革点 结构惯性 二、如何正确评估，推进变革？ 教育和沟通 制造氛围，宣扬益处，打消顾虑； 各种类型的宣传活动； 通过各种途径让员工了解其他先进企业，认识到改革的意义。 二、如何正确评估，推进变革？ 员工参与 在科室干部中挑选赞成改革的人加入改革； 争取一线员工的力量支持； 让他们一起参与使之有主人翁意识，积极出主意想办法，做其他人的思想工作，带动改革思想。 二、如何正确评估，推进变革？ 促进与支持 合理安排精简人员； 对精简到一线的干部作为相应的鼓励政策 （例如：培训机会，相应的补助等）。 争取一线员工的支持力量。 二、如何正确评估，推进变革？ 谈判 针对不同层度不支持配合改革的员工，可进行不同的协商或者谈判。 例如：补偿措施或者报酬方案 二、如何正确评估，推进变革？ 操纵和收买。 操纵如歪曲事实使事件显得更有吸引力，封锁不受欢迎的信息，制造谣言使员工接受变化。 收买是让反对者的领袖在发展中承担重要工作。 二、如何正确评估，推进变革？ 强制 对于极端顽固的员工，在以上各种方法无效的情况下，可采取强制的政策。 三、进退两难，如何摆脱僵局？ 勒温（Kurt Lewin）的3步模型 解冻 移动 重新冻结 解冻：打破现状平衡状态的过程，需要克服个体阻力和群体的从众压力。 移动：是达到理想状态的过程，这一过程需要推动者的持续动力。 重新冻结：使变革固定在理想状态下。 三、进退两难，如何摆脱僵局？ 认清状况，调整心态，寻求方法 心态：克服个体阻力和群体的从众压力 行动：冷静思考，找准移动方法 三、进退两难，如何摆脱僵局？ 哈佛经典：科特的组织变革的八步模型： 产生紧迫感 建立强有力的领导联盟 建构愿景规划 沟通这种愿景 授权他人实施这种愿景规划 计划并夺取短期胜利 巩固已有成果，深化变革 使新的工作办法制度化 三、进退两难，如何摆脱僵局？ 个人见解： 一、精选成员，建立一个改革小组。 二、针对2400员工的大厂的改革，要制定合理的时间计划，分科室，分阶段，分时间的进行改革。 三、时刻将改革重大意义的精神进行宣传，深化到每位员工的心里，让他们认识到改革的势在必行。 谢谢！ 沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春 第五组报告