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运用哈佛谈判术分析一次国际索赔谈判案例 甲方---中国M运输公司 乙方---日本S汽车公司 谈判事由：中国M运输公司从日本S汽车公司进口大批5054货车，使用时普遍发生严重质量问题，致使M公司蒙受巨大经济损失。为此，M公司向乙方提出索赔。 万豪国际(Marriott)酒店建国门南街7号 谈判时间：2008年9月日至日 标准——坚持谈判必须依据客观标准5054货车在使用中的损坏情况。乙方为避免劣势，便不动声色地说：“是的，有的车子轮胎炸裂，挡风玻璃炸碎，电路有故障，铆钉震断，有的车架偶有裂纹……”。甲方觉察到对方的用意，反驳道：“贵公司代表都到现场看过，经商检和专家小组鉴定，铆钉非属震断，而是剪断；车架出现的不仅仅是裂纹，而是裂缝、断裂！而车架断裂不能用‘有的’或‘偶有’，还是用比例数据表达，更科学、更准确……”。乙方坚持说甲方有意夸大货车的质量问题：“货车质量的问题不至于到如此严重的程度，这对我们公司来说，是从未发生过的，也是不可理解的。”此时，甲方觉得该是举证的时候，并将有关材料向对方一推说：“这里有商检、公证机关的公证结论，还有商检拍摄的录像。”事实面前，乙方无话可说。甲方坚持谈判必须依据客观标准说服对方使用客观的标准利益——谈判的重点是利益不应该是立场70亿日元！乙方代表听了这个数字后，惊得目瞪口呆：“差额太大，差额太大！”于是，双方进行无休止的报价、压价。“贵公司提的索赔额过高，若不压半，我们会被解雇的。我们是有妻儿老小的……”乙方代表哀求着。老谋深算的乙方主谈判人使用了哀兵制胜的谈判策略。“贵公司生产如此低劣的产品，给我公司造成多么大的经济损失啊！”甲方主谈接过乙方的话头，顺水推舟地使用了欲擒故纵的一招：“我们不愿为难诸位代表，如果你们作不了主，请贵方决策人来与我们谈判。”该回合又以乙方的失败而告终。谈判中，甲方坚持谈判的重点是利益不是立场 谈判过程中，关系与实质因立场而冲突，此时要把关系与实质分开：直接处理人的问题。谈判中甲方代表不为乙方的花言巧语所动，严格区分关系与实质，把人与问题分开，注重实质利益和关系利益，合理处理了人的问题。 （2）情绪的合理调节与顾及面子 谈判过程中，因辩论激烈，时而剑拔弩张，谈判陷入僵局。此时，甲方顾及到乙方的尊严面子，适当安排了短暂休息，让服务人员端上热茶，在谈判间歇畅谈中性话题，缓和紧张情绪以增加交集和营造气氛，使得谈判得以继续顺利进行，最终取得圆满结果。 （3）有效沟通 谈判重新开始，双方舌战了几个回合之后又沉黙下来。此时，甲方意识到，己方也是实际经济损失的承受者，如果谈判破裂就会使己方获得的谈判成果付诸东流；而要诉诸法律则麻烦更大。为了使谈判已获得的成果得到巩固，争取新的突破，甲方对乙方进行了有效沟并做出适当的让步：采用“计分法”，双方等量让步。“我公司愿意付40亿日元。”乙方退了一步，并声称这为最高突破数。“我们希望贵公司最低限度必须支付60亿日元。”甲方坚持说。这样一来，甲乙双方各自从己方的立场上退让了10亿日元，双方比分相等。有效沟通使谈判又出现了转机，但双方界守点之间仍有20亿日元的逆差。双方的谈判专家都不愿看到一个前功尽弃的局面，几经沟通，共同接受了由双方最后报价金额相加除以2，即50选择——事先制定方案，可以避免临时决定的极端和片面谈判之前，避免临时决定的极端和片面可供选择的方案1、赔偿损失50亿日元，赔偿金额两年内付清；2、确认出售给的全部5054型货车为不合格品，同意全部退货，更换新车；3、新车重新设计试验，精工细作，并制作优良，并请甲方专家检查验收；4、在新车未到10亿日元，其后又不得不再让步10亿日元，最终以低于估价20亿日元的价格达成协议。后在谈判几个月后，甲方偶在一次商务会议中得知，乙方当时有意出价55亿日元，因甲方首先降价而压低了价格，致使甲方多蒙受损失5亿日元，这与甲方急 谈判中“过早判断” 案例中所涉及的赔偿金额50亿日元甲方考虑日经济低迷等原因故定乙方于2年内还清，但事实上乙方为减少该事件的消极影响，打算一年内付清。结果甲方判断过早，先入为主，提出2年内还清，乙方顺水推