人力资源管理奖励辨析.doc

　　 奖励辨析 　　　　概括起来,管理手段一般可分为两类:奖励和惩罚。要做好各项管理工作,管理者必须综合运用好这两种管理手段。在此,本文试对奖励进行较为深入地辨析,探究其内在机理,旨在为实践管理工作提供借鉴。 　　(1)奖励与惩罚是一物两体。“奖励”一词从管理学上理解,是指组织的领导机关依据一定的制度和标准对业绩突出的组织成员奖予额外的物质利益或一定荣誉称号的一种管理手段,反之则可理解为惩罚。奖励是对工作业绩突出的组织成员的一种肯定性评价,目的是为了调动被奖励者及组织内其他成员的工作积极性和创造性。惩罚则是对工作业绩低劣、违规乱纪的组织成员的一种否定性评价,目的是通过惩罚来促使受罚者改正错误的行为,尽快提高工作业绩,并给组织内其他成员一种警示。在一定意义上讲,对于组织内一部分成员的奖励(获得额外的利益)就是对未受奖者的一种惩罚(未能获得额外的利益),反之亦然。因此,我们才说奖励与惩罚是一物两体,是一个问题的两个方面。 　　虽然我们说奖励与惩罚是一个问题的两个方面,但二者所起的管理实效并不完全等同。现代管理心理学研究表明,期望人们按一定要求和方式去工作,以达到预定的目标,奖励往往比惩罚更有效。美国哈佛大学教授斯金纳认为就是正强化优于负强化,管理过程中应以奖为主,以惩为辅。因为奖励能使受奖者感到自己的行为被组织所承认,从而产生兴趣,建立信心,自觉愉快地进入下一阶段工作,还能促使管理双方建立信任、合作、和谐的关系,便于双方共同协力处理工作问题。管理过程中及时适度的惩罚措施肯定是必需的,但不可多而滥,不可以惩罚为主来实现对组织成员的管理。因为惩罚过多,难以调动被罚者内在的工作积极性、创造性,也不利于在组织内形成团结互助、平等协商的组织气氛。所以在实践管理过程中,管理者一般应多考虑用正面诱导(奖励)的手段,少用训斥、威胁、制裁(惩罚)的手段,在培养组织成员形成主人翁意识的过程中顺利完成组织目标。 　　(2)奖励总是针对少数优秀分子。奖励不同于福利待遇,后者是面向组织全体成员,实践中往往是人人有份,均等分配,其限制条件至多是要求成员为工作合格者,用百分值表示即是在工作考核中能得60分即可。在此意义上讲,如果不是整个管理效能和管理环境出现问题,当组织成员完成了基于正常标准理应完成的本职工作之时,我们一般可以给予奖励幅度不大的“全勤奖”之类的奖励,而不赞同将工作称职和工作优秀混为一谈,出现谬赏,使奖励措施过于泛化。因为奖励本质上总是针对组织内少数优秀分子,实践中往往采取按比例选优的方法,用百分值表示即是在工作考核中能得85分甚至是90分以上者才可能获得奖励。从横向上看,受奖者总是组织内少部分人,组织内大多数人未能获奖。即使是我们所了解的先进集体奖,从全行业、全系统看来仍是部分成员集体获奖。从纵向上看,对于业绩进步之类奖项,设奖要求也是以优秀为标准,即使出现了同一段时间组织内不同部门、不少成员的业绩都很突出,从而呈现大多数部门、成员都获奖的情况,但从不同时期的工作全过程看来,仍是成员在少数考核年份或月份方能创造佳绩。总之,不论是从横向上还是从纵向上理解奖励的内涵,其要义总是意味着奖励是针对组织内少数优秀分子而言的。 　　(3)妥善处理好物质奖励和精神奖励的关系。奖励一般可分为物质奖励和精神奖励。前者是指奖予受奖者实物或现金,后者是指授予受奖者一定的荣誉称号。在现实管理过程中,要使奖励措施取得管理者所期望达到的效果,管理者必须妥善处理好物质奖励和精神奖励的关系。二者间的关系简要说就是谁主谁次,还是一样对待、同等重要。历史看来计划经济时代的中国管理实践,普遍采取的是精神奖励占绝对突出的地位,物质奖励取相对补充作用的管理措施。这种奖励方式在相对封闭年代曾起到相当大的管理实效,但由于它对实际物质利益的轻视,就使得它背后缺乏取得管理实效的坚强有力的物质保障。这种局限性在从计划经济时代向市场经济时代过渡过程中表现得尤为明显。二十世纪九十年代以来,随着市场经济体制在我国的逐步推行直至现今的完全确立,整个中国的管理实践较快地转向大力提倡、突出物质奖励,这反映了社会时代特征的要求,当然是可取的。但一段时期以来,不少组织过于突出物质奖励,几乎完全抛弃了精神奖励,即使有精神奖励的形式存在,其实质还是表明某种荣誉称号实际可得奖金多少。这种实践倾向是值得警觉的。因为一则我国整体上现处于发展阶段,具体到每个组织哪怕是效益相当好的组织仍有相当长的发展道路要走,组织内可供分配奖励的物质资源有限;二则这种做法易导致组织成员物质欲望膨胀,慢慢可能会丧失对组织事业的精神归属和认同感,有利可图时,成员便在组织内工作、服务,一旦组织事业发展处于逆境时,其人亦可能徬徨,甚至干脆是一走了之。 　　那么,究竟应怎样处理物质奖励和精神奖励的关系呢?总体看来,笔者认为管理者应相对突出发