公司员工岗位结构现状调查报告.doc

员工岗位结构现状调查 及减人增效工作推进意见 4月下旬，公司作出“要把减人增效作为5月份一项重要工作来抓”的重要决策。为推进此项工作，需先对公司员工岗位结构现状有个基本的了解。2011年4月28日，总裁办发出通知，组织了对全司员工岗位结构现状的调查。从4月29日至5月3日，各部门资料陆续上报，总裁办随即统计汇总，形成完整资料。至此，资料收集汇总工作暂告一个段落。 结构现状 调查显示，我司现有员工2137人，其中管理打卡人员577人，占员工总数的27%，生产一线员工1560人，占员工总数的63%。管理打卡人员中，行政管理人员150人，占7.02%；内外贸人员27人，占1.26；财务专业人员24人，占1.12%；技术研发人员52人，占2.43%；生产配套人员219人，占10.25%；文职及后勤配套人员105人，占4.91%。 存在问题 从（一）的数据可以看出，我司员工岗位结构比例失调、管理打卡人员占比过高是不争的事实。其中又以生产配套人员和文职及后勤配套人员——这“两个配套”人员比例偏高尤为突出，两项合计324人，占管理打卡人员总数的56.15%，占全司员工总数的15.16%。这么高的比例数据简直有点令人难以置信。 原因分析 导致我司管理打卡人员比例过高的原因，应从客观和主观两个方面去看。 从客观方面看： 1、地域分散，重叠配套。所谓“麻雀虽小，五脏俱全”，一个单位就需一个单位的部门设置，一个部门就要有相应的人员配备。比如保安人员，大家如在一个区域，两班制大约有6-7人也就足够了，现在我们分7个地方办公，保安人员达34人，就增加了5-6倍。其它岗位也如同此理，部门分散了，用人就相应多了。 2、集团管控，发展需要。从统计数据看，公司总部人员有86人，分别占全司管理打卡人员和全司总人数的14.90%和4.02%， 占有一定比例，但这一块又不能少，一是集团管控需要（由各中心实行职能管理），二是发展需要（如基建、新项目拓展人员等）。 从主观方面看： 1、计划不明，管控失据。全司既没有部门定岗定编计划和岗位结构比例标准要求，也没有实行真正意义上的经营责任制考核，用人多少，基本上靠各部门领导拍脑袋、凭感觉，公司和事业部两级都没有设岗用人的掌握标准，致使管控失据。 2、责任缺失，放任用工。一些部门领导在用工用人问题上责任心欠强，放任自流，缺少管控。往往下属科室一个用人要求，一纸用工报告，不问是否合理，就予同意招聘。有的则持“人多好办事”的观念，或以 “为忙季作储备”作借口，放任进人，宽松用工，致使人员越来越臃肿。还有就是做老好人，明知某个科室、某个岗位人多事少，工作量不饱和，也抹不下面子、下不了决心减人增效。 3、管理呆板，不知变通。这一点在机构设置和岗位职数配置上表现得尤为明显。一些规模较小的事业部，其实完全可以合并职能管理机构，实行岗位兼职，压缩人员职数。但也学着大事业部的样子，七机构八科室，分工很细，配备很全，以致庙小和尚多，人浮于事。这一点从规模类似事业部管理打卡人员比例的悬殊对比中可以看出端倪。 （四）解决方案 用工用人的浪费是最大的浪费。要解决我司岗位结构不合理，特别是管理配套人员占比偏大偏高的问题，必须上下形成共识，下定决心推进。现提出以下解决建议方案： 1、减人增效目标。对比国有企业、其它民营企业的基本“生管比”（生产一线员工与管理配套人员之比），并结合我司的实际情况，建议此次公司减人增效——“生管比”目标设定在4:1左右（即当前流行的所谓“二八”比例），即全司管理配套人员占公司总人数的20%左右。现在我司员工总人数为2137人，乘以20%得427人，现在全司实有管理配套人员为577人，577人减去427人，得150人，这就是此次应精简的人员指标。以管理配套人员年均人工成本30000元计算，30000元乘以150人，得450万元，这就是此次增效可期望的目标。 2、人员精简途径 ①精简职能机构。一些一、二百人的事业部，其实完全没有必要设那么多的职能科室和层级，只要有2-3个部门就行了。比如一个制造部，就可把供（采购、仓库）、产（技术、生产、检验）两大块包容统管，销售部分由事业部总经理直管，行政事务和财务由办公室统管。此外，二百人以下生产系统的管理，完全没有必要细分车间、工段、班组那么多管理层级，只要在制造部经理下面再设一个管理层级（车间或工段），就可直接管到一线员工。这样就可大大缩减行政管理人员的职数。 ②压缩岗位职数。目前，一些事业部配套人员配置过松过多。比如只有123人的事业部，其生产配套和后勤配套的人员竟有44人之多，占管理人员的68.75%，占事业部员工总数的 35.77%，这无论如何是不正常的，必须压缩。 ③岗位合并兼职。现在一些事业部岗位分工过细，人员配置宽松，工作量不饱和。如有的仓储部门细分仓管工、搬运工、点数员，各