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重塑宝洁 　　改变、改造以致彻底重塑自己，宝洁仅仅只是为了迎合当下数字化时代的节奏吗?176岁的宝洁，带着新确定的88个不同的业务流程，将用实践告诉您，如何在漫漫的历史长河中，总能挺立潮头。 　　宝洁中国公司的前台，有一行醒目的英文：PG,175yearsofinnovation.这是去年贴上去的，今年宝洁已经176岁，除了能说明这是一家足够老的公司，也说明它是一家始终能保持创新活力的公司。宝洁究竟有何永葆青春的魔力？ 　　吉姆柯林斯在自己的著作《从优秀到卓越》一书中曾写到，像宝洁、沃尔玛、雅培这样可以被称作卓越公司的发展，都源于它们曾经经历过的电子时代、电视时代和互联网时代等数次技术浪潮的洗礼。 　　而这一次，宝洁正在经历的是数字化时代。数据和数字化正在重塑宝洁。这也是麦睿博（宝洁第12任CEO，今年6月底退休）在任期间始终强调的使命：要把这家消费品巨头变成数字化时代的商业典范。 　　工作方式再造 　　经连续两个财年，宝洁的营收都超过了800亿美元。即便如此，麦睿博在任上并没有任何松懈：我们必须再造我们的公司。 　　要做到这一点，麦睿博与宝洁全球业务服务集团总裁兼CIO费礼博形成了紧密联盟。我的角色就是带领我的团队，与CEO一起实现公司愿景。费礼博说。费礼博已经在宝洁工作了30多年，被称为公司信息技术第一人。他所率领的全球业务服务部（GlobalBusinessServices，GBS）是宝洁数字化全球试点中唯一一个贯穿所有数字化部署的横向部门。 　　在确定数字化战略的初期，麦睿博和费礼博一起，重新为公司确定了88个不同的业务流程，这些流程都与这家营收达到800亿美元级别的公司的运营核心休戚相关。他们为每一个业务分析所花费的时间，从数据产生的那一刻起，到它可以被应用于业务时止。通过开发数字化预测模型，他们发现通过一系列的方法来加速决策过程，缩短采取最终行动所需的时间。最终目标是：实时运营业务；通过让所有的宝洁员工在同一时间获得同样的数据，使组织扁平化。 　　在麦睿博为宝洁规划的数字化愿景中，GBS的任务目标就是促成业务流程变革。我们希望使公司我们的员工工作能够更好、更快，我们想重塑公司的工作模式，使员工的效率能更高，以便让他们能更快、更及时地了解消费者。费礼博说。在宝洁中国的办公室里，宝洁大中华区副总裁及CIO麦德霖又做了强调：采取数字化，可以使整个公司的反应更加灵活。 　　接受完本刊记者的采访，麦德霖过两天会从广州到北京开会，时间为三天。这期间，他可能要失去自己的办公桌。因为宝洁在内部正在推行一个名为数字化工作场所的新概念。 　　新概念主要是使用最先进的通信和协同工具把公司的办公区重新划分为四个虚拟的区域：第一个部分划分给那些需要安静环境专心工作的人，比如研发、分析人员；第二个工作区划分给需要经常打电话的人，比如客服、销售；第三个工作区是协同工作区域，第四个是需要开国内或国外电话会议的会议区。 　　分区的概念使得宝洁传统的工作理念被颠覆。在麦德霖去北京开会的三天，他的办公桌就是空着的，这对于办公资源和空间都是极大的浪费。但如果他的办公桌在协同工作区范围内，这三天内任何与此职能相关的员工都可以使用。这样一来，每人不再有自己专属的桌子，而是根据不同的工作需要到不同的地方去工作，就能使工作环境更加理想。麦德霖说。 　　对于现在的宝洁而言，让每一位员工加入数字化革命已经不再成为一个问题。我们试图使GBS的解决方案更加引人注目，以致人们根本就不能忽略它们的存在。费礼博说。对于这一点，宝洁的管理层最深有体会。 　　会议是宝洁内部最常见的沟通方式。几乎每天，宝洁的会议室里都有不同品牌、不同部门的业务高管与公司的专业商业分析师就每季度、每月，甚至每周的业务经营情况做沟通和分析讨论。每周一的早上，前CEO麦睿博会与全球的业务高管开会，查看所有的数据，并评估业务运营表现。 　　按照以往的习惯，正常的会议流程一般是按照先后顺序讨论What、Why、How。What，即讨论刚刚过去的上一周、上一月或上一季度的经营情况如何，是好还是坏，是超过预期还是没有完成销售目标；Why，即讨论究竟为什么好，为什么坏；而How就是要讨论接下来要如何做才能发扬好的，改进坏的。在以前，大家在会议上时间和精力的分配完全是个倒三角的结构。用去70%的时间和精力讨论What，用20%来讨论Why，而只用10%讨论How。这样的结果就是把大量的、宝贵的时间和精力用在那些已经发生的商业经营事实上，而会议要解决的核心问题How将来要如何去做，却没有得到充分的分析和讨论。 　　但现在，情况与从前完全不同。宝洁的会议室里，可供16个人就座的椭圆形会议桌前有一面高8英尺，宽32英尺的幕墙，在宝洁内部被称作BusinessSphere。这面墙由两块凹形的