第七章 绩效考核与绩效管理(二).ppt

人力资源管理 黎正忠 sweetpear435@126.com 第七章 绩效考核与绩效管理(二) 学习重点： 一、关键绩效指标（KPI） 二、平衡计分卡（BSC） 第三节 绩效考核指标体系设计的方法一、关键绩效指标（KPI）Key Performance Indicator 2.原理: 3.关键绩效指标的特点 7. KPI指标体系与一般绩效考核体系的区别 5.关键绩效指标分类 二、平衡计分卡（balanced score card, BSC） 创建人 平衡计分卡将企业战略具体化的框架图 平衡计分卡的特点： 根据企业( )要求而设计，并将其具体行动化； 从财务、客户、内部流程、学习和成长四维度来构建( )、( )的绩效评价系统； 重点在于衡量( )绩效，而不是衡量过去绩效； 实现了三方面的平衡：( )指标与( )指标的平衡，( )群体与 ( )群体的平衡，( )指标与( )指标的平衡。 绩效榜上，出色者何以“吆鸭子”P223 * * 华南农业大学公共管理学院 通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算和分析，在职务分析的基础上，将岗位职责的关键环节以定量化或行为化的方式来设计的考核指标。 1.定义: “ ” 是对公司战略目标层层分解而产 生的可操作性指标，是衡量战略执 行效果的监测指针 随公司战略的调整而调整，是能 有效反映关键业绩驱动因素的变化 的衡量参数； 是对业绩结果中可影响部分的衡量； 是对关键重点经营行动的反映， 而不是对所有操作过程的反映； 由高层领导决定并被被考核者认同， 在组织横向和纵向上保持一致性。 4.关键绩效指标的价值 是员工行为的约束机制，发挥战略导向的牵引作用，有力推动公司战略的执行； 为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础； 使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况； 使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动； 使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动。 6.关键绩效指标的设计来源 KPI设计来源 公司战略、 业务重点及 部门目标 监管标准及行 业经济技术指标 国际同行业公司 国内主要竞争对 手考核标准 现有工作业绩 汇报系统 组织机构与 岗位分工 发现关键价值 驱动因素 明确各岗位职责、工作重点 借鉴先进经验 筛选与公司战略 及计划密切相关 的指标 配合政策与 竞争力分析 的需要 与组织战略的相关程度不高，但与个人绩效的好坏关系密切 与KPI 指标的值、权重相搭配，有助于推进组织战略的实施 收入分配体系与战略的关系 以财务指标为主，注重对过去绩效的评价，指导绩效改进的出发点是过去的绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩 财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益和兼顾长期发展的原则，指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程 指标的构成及作用 来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正 主要源于组织战略和竞争的需要 指标的来源 通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的 在组织内部自上而下对战略进行层层分解而产生 指标的产生 以控制为中心，指标体系的设计与运用是为了更好控制个人的行为 以战略为中心，指标体系的设计与运用都为战略服务 考核目的 假定人们不会主动采取行动以实现目标，人们不清楚应采取什么行动以实现目标，制定和实施战略与一般员工无关 假定人们会采取一切必要的行动努力达到实现确定的目标 假设前提 一般绩效考核体系 战略导向的KPI指标体系 ? 界定 考核目的 策划细分 举例 ( )类 体现公司价值 创造的直接财 务指标 全面衡量创造股 东价值的能力 ¨? 资产盈利效率 ¨??现金获利能力 ¨??盈利水平 ¨投资资本回报率 ¨自由现金流 ¨利润总额/税息前利 润 ( )类 实现公司价值 增长的重要营 运结果与控制 变量 衡量通过各种营 运活动推动战略 目标完成的能力 ¨??成本控制 ¨??收入管理 ¨质量安全环保管理 ¨?资产投资管理 ¨部门管理费用 ¨市场份额 ¨事故率 ¨实际资本支出与预算差异 ¨产量计划完成率 ¨科技进步贡献率 ( )类 实现积极健康 工作环境与公 司文化的人员 管理指标 衡量推动企业价 值观建立与人员 组织竞争力的能 力 ¨岗位聘用 ¨考核、培训与培养 ¨薪酬福利 ¨员工总数 ¨?培训覆盖率 ¨?员工满意度 8. 关键绩效指标的设计原则：SMART （specific） （measuralbe） （attainable）