《员工流失率解决方案》读后感.docx

事实求是，驻足思变，取舍果断——《员工流失率解决方案》读后感全文阅读了聚成股份《员工流失率解决方案》六册，该书分别从待遇留人、职业留人、专业留人、事业留人、制度留人、感情留人六大机制上解析了企业控制员工流失率、提升员工人效的方式、方法及核心点。待遇留人：核心高管增值一、当下的中国，尤其地处西南边陲的贵州，求职者其核心追求依然是待遇，更直接的体现就是年度总收入；二、待遇留人最有效的群体是公司的核心管理层，这类人员其关注点已不在企业价值观、企业文化等软性企业资产上（其丰富的社会任职阅历和团队领队经历决定了：“企业是不可能用所谓的文化去对该类人员洗脑，重塑其价值观，完全按企业思维来做的；反而，这部分人的价值观和理念会直接反向冲击企业固有的文化”）；三、确保核心高管层其薪酬足够匹配其能力的方式就是对这类人员建立“能力素质模型”，但“能力素质模型”却不适宜在劳动密集型企业实施，故对合力来说无借鉴意义；四、目前的合力仍处在“农村包围城市的前半段，而且还将在比较长的一个时间段停滞在这个阶段”，这种特性决定了待遇留人仍应以“因人定薪，灵活操作”为基础。不管是聚成在待遇留人篇的阐述，还是日本京瓷、乃至中国国内排名靠前的企业（如华为、联想、永辉等）在阐述以“能力素质模型”为基础开展绩效、激励策略时，以“需求分析”为导向实施的“宽带薪酬待遇留人机制”都是以实施的企业必须具备两个条件为前提的：“一是不局限在某个区域的国内、国际大型企业，这类企业有非常高的社会知晓度和认同感；二是规模和知名度不大，但其从事的是高技术、高创新的行业”。显然，作为劳动密集型的零售业中的超市连锁业，合力不在这两个先决条件内。为此，按照书中的观点，当前的合力在待遇留人方面，仍应以灵活简单的“因人因岗而定薪的方式”为主导，这种方式可以快速灵活的处理公司在由二三级市场向一级市场、省外市场突围过程中核心管理人员的流失问题。（这就如同中国共产党在未进入大城市进行三大解放战役前采取的方式；当时的共产党，其力量主要集中在农村和中小型城市，其人员的学历层次低、管理方式以“实用主义”为主，其实施的战略和文化都是从实用、快速反应出发，待其攻入大城市，有能力和国民党正面军团作战时，这时才有高学历、善于作文章、做培训的“非泥腿子”科班人员加入，开始全面实施各种建制。）当下的合力发展非常快，但却没有步入一级城市核心区乃至省外市场，我们的人员结构就学历上来看，全公司2560人，研究生占比：0.09%，本科占比2.11%，大专占比：8.27%，大学以上学历合计占比10.90%，公司9层以下人员都是高中、中专、初中学历，我们的现状和共产党当年未步入集团军前的现状是一样的，我们缺少像日本京瓷、华为、联想、沃尔玛、永辉等先进企业薪酬评估和实施的人员素质基础。这种现状，在我们没有进一步拓展规模和地域之前，仍将持续。（这源自于贵州在全国经济、教育均明显靠后的现状。）这种现状，我们必须事实求是去对待，选择以“实用主义”为主导的待遇留人机制，就目前的“因人因岗定薪”的方式是合适的，只需根据需要局部调整即可，同时在总部可以尝试实施宽带工资，为企业进一步发展转型提前做好实践的沉淀。职业留人：员工晋升发展一、职业留人针对核心管理层以下的员工最具效果，如书中所述：职业留人主要是建立员工晋升机制，晋升分为三类：1、职位晋升、薪资晋升；2、职位晋升、薪资不变；3、只为不变，薪资晋升；二、对于职场的劳动者，其工作动机一是获取生存物资：工资，二是获取个人存在感:职位、职称。很多企业总是埋怨公司利润有限，给不了员工更高的工资，员工要走，没办法，是否考虑过可以提升其职位、职称，满足其对存在感的需求；又有些企业埋怨利润还可以，却因为企业扩张和人员更新慢，没有更多的职位、职称提供，员工要走，没办法，是否考虑过可以提升其待遇，从待遇上让其享受到远高出其现岗位的薪酬，满足其生存物资的工资需求；如果既能加薪又能升值就最好。很多企业都在尝试，却在该模块做不出成绩，这是因为不管是学习外部企业还是自我创新，总是一味的追逐方法，而舍弃实施的前提（因为实施的前提往往对应的是需分割企业的利润，如：日本很多企业包括京瓷，员工的高忠诚度是建立在“终生聘用制，每年依据工龄高额加薪“基础上的，而当下的中国没有那个企业敢于实施终身聘用制；当然，“公务员除外”，这也是为何那么多人要头破血流进入公务员队伍。三、职业留人，必须建立完善的晋升评估机制，以评估机制挖掘出员工真实的核心需求集中攻陷，留住急需和惋惜的人才。专业留人：招聘与测评一、人员的流失风险自招聘开始，有效、前瞻的招聘与测试，可以极大程度的降低入职后流失率和心态不稳定性；二、招聘中的通知、面试、薪酬谈判等各个环节都应有清晰、规范的操作流程，分类管控。如招聘技术人员的招聘应试流程和招聘销售人员的招聘应试流程就应有明显