绩效观点.doc

【考核的六个真理】1、绩效管理由绩效考核、绩效评估、绩效改善组成；2、绩效考核的中点是目标、基础是数据、保障是系统；3、考核与激励是鱼水关系，相互依存不可分离；4、考核是尺子、精准衡量，而激励是灵魂、动力源泉；5、不要将评估取代考核，更不能将两者混淆使用；6、没有共识的考核，价值减半。 【绩效导入的三大关键因素】1、统一思维：拉住想改变的，影响有点犹豫的，搞定还在担心的，赶走固执抗拒的。2、利益平衡：老板愿意吃点亏，大部分员工直接受益，少数员工要自己给力。3、训练能力：对于绩效管理，老板不可不懂、高层须是专家，中层能做设计，基层懂得执行。考核是系统，人人要参与！转 【绩效管理的五大核心】1.目标管理：绩效之心、经营之本。2.价值管理：一切以价值与结果为导向。3.过程及细节管理：有好的过程才会有好的结果。4.检视管理：员工只做公司检视的事情。5.激励管理：没有激励，考核失去存在意义。做K目标计划及检视、做KSF价值管理与利益驱动模型、用积分管住细节及激励 【绩效考核并不难：记住五个一】1.一套表：含考核设计表、目标分解表；2.一份合同：绩效合同书；3.一个方案：如何激励-薪酬、晋升、荣誉、福利等；4.一堂会：业绩跟踪陈述会或总结检视会；5.一条心：都是为了改善业绩增进利润！考核只有一个障碍：如何做到公平共赢的分钱！【绩效考核失败的3个不到位原因】 1、指标设计不到位，过高或过低。指标必须具备导向性，依据岗位职责并参照公司整体目标分解而成；2、考评不到位，实施统考，未做到层级考评；3、结果运用不到位，未与薪酬、培训及职业规划、晋升等人事政策挂钩。【绩效管理的10处硬伤】一、单纯偏重定量考核；二、过于关注关键指标；三、忽视绩效考核管理；四、侧重被考核对象；五、忽视对高层的考核；六、用人部门不主导考核；七、漠视企业整体利益；八、遗忘绩效考核评估；九、强化考核分数；十、过于注重技术手段。【HR三宝】1.招聘岗有三宝：电邮,网络,校园跑；2.劳动用工有三宝：合同,声明,收材料；3.薪酬岗有三宝：发薪,扣税,办社保；4.培训岗有三宝：带班，授课，打签报；5.绩效考核有三宝：面谈，沟通，做报表；6.干部管理有三宝：晋升,晋级,帮填表；7.职业规划有三宝：培养，画饼，会辅导。【绩效评估不可用的十大方式】1、要求员工对自己进行评估2、提出你不能用例子支持的问题3、讨论人格特质，尤其是负面的4、主要关注近期的事情5、过高估计“激励”的作用6、与其他员工相比较7、问临时性的问题8、回答你不能回答或不应该回答的问题9、承诺你不能实现的10、忽略先前的评估【老板不满传统绩效考核的主要原因】1、增加了人手与资源投入，效果却不明显；2、听到员工很多抱怨与抵触；3、有一些核心员工离开，将责任推给绩效考核；4、考核引起其他负面效应，如员工计较工资、相互比较等；5、老板觉得很复杂，自己掌握不到位；6、对管理与业务产生不少负面影响。【推行绩效后为何不能达到预期成效】1、在设计上不能达到利益平衡，员工没有得到更多的激励，内在积极性未能得到挖掘；2、在沟通上没有用数据说话，指标量化程度不够、数据测算不明确，员工看不到实际的好处；3、在操作上缺乏目标管理，K目标计划不到位，员工多处于等待状态，改善行动不充分。 【绩效管理的7项原则】1）系统的建立应基于明确清晰的企业战略；2）应自上而下实施；3）应被平衡实施，兼顾企业长短期利益，兼顾结果和过程；4）应是客观和明确的；5）不仅仅是HR的工作，而是每一位经理的工作；6）应包括不同层面人员的衡量指标；7）必须与薪酬激励体系和员工职业发展体系联系起来。