领导力与转碟艺术.docx

领导力与转碟艺术高管若能张开双臂拥抱日常动作之中的矛盾，将能使人才配置与重要业务实现更好的平衡Colin Price我常向企业领导人提出三个简单问题：公司里最令人兴奋的十大价值创造机遇是什么？公司十大杰出人才是哪些人？哪几位正投入公司令人兴奋的机遇？这其实不过是轻松的小游戏，但高管们回答第三个问题时（这个数量一般不超过六个），往往掩饰不住挫折感，这凸显出高管们协调组织有多困难。这个问题特别棘手是因为若干矛盾，而这些矛盾很大一部分根源于企业人的特性与不可预测性。尽管我们愿意相信职场是按照经济理性原则运转，但事实并非如此。一如我和同事Scott Keller和2011年出版的《Beyond Performance》1一书中指出，经过长达十年收集700多家企业的数据后，我们发现通过单纯追求业绩的短期举措，只是为了能够完成个人目标，并以财务和运营体现成效为重点的这种达至卓越绩效的作法，其实未必是最健康的方式。相反地，我们的研究指出，最成功的组织会长期持续聚焦“赋能”措施（即赋予领导力、意义感、员工动力等能力），而这些措施却未必有立竿见影的效果。在我们看来，凡是健康的组织，都拥有一套清晰的愿景与策略，作为内部协调的轴心，同时具备优异的能力、管理流程及员工动力，因此其执行力相当出色；另外，这些组织也比其竞争对手更能有效地自我更新和自我再造。简言之，今天的组织健康是创造明日绩效的原动力。CEO们对业务绩效和组织体质有着本能的了解，却少有人像全食超市(Whole Foods)创始人兼首席执行官John Mackey那样清楚地表达出来并采取行动：“我们尚未令股东价值迅速增长。”他曾一度表示，股东利益是企业的唯一目标。在本文中，我想探讨三大矛盾。它们普遍存在于企业中，很难协调。第一个矛盾就是稳定的组织反而更容易更迅速地发生变革；第二个矛盾组织若能在管理员工的同时对他们充分授权，成功的机会更大；。第三个矛盾就是企业文化在追求一致（如服务与产品品质的一致性）的同时，也应当允许适度的伴随创新与试验而产生的（甚至失败）变动性。在企业文化和领导层变动似乎已成为生存必要条件的时代，掌握这些矛盾对于试图平衡人才配置与优先要务的高管来说，帮助非常之大。一如杂技大师的转碟艺术，在组织高速运转的同时，高管必须实时介入，鼓励并促成企业在优先要务上保持协调。变动与稳定为了应对新的客户需求、新的管制法规及新的竞争威胁，组织势必需要经常变革。但持续或突然的改变不论是对企业或个人，都会造成不安与混乱。一如生活中猛地出现太多新事物，例如离婚、搬家、换工作等，人就会一时无法反应，组织经历太多变动时也会产生不适，让心系转型、力图大举破除成规的高管心生挫折感。破釜沉舟的作法令人侧目，却不能激发创造力。因此，变革领导人应该尝试在组织核心推动安定感，尽可能让变革看起来不那么剧烈，或者是渐进式的，甚至是外围变革，同时持续朝必要的转型推进，以创造更高的绩效。一家大型综合银行就提供了这样一个很好的案例。近年来由于金融服务业的变动，组织有必要进行变革，而且是深度的变革。但在一个大多数员工已经非常认真工作、尽心尽力在处理每小时上百万笔交易的组织中，高喊“改变一切”只会带来相反的效果。我熟悉的一家大型汽车制造商十年来更换了三位法人和五位CEO，最终学会了拥抱变动与稳定的矛盾，建立了一个以“平衡”为名的新管理模式，“平衡”在汽车业是个深具意义的词汇，它让人联想到减少阻力、提高速度。此模式背后的想法很简单，任何公司制度、架构或流程上的变动都应该通过一致的方式导入，一般是每季度作为一套明确的变动计划的一部分予以推出。如果变革方案不能在预定周期准时推出，就应该延后到下一个周期或者放弃。在过去，该公司所有的部门主管都曾自作主张引进以为能创造价值的变革，例如财务部推动成本控制计划、人力资源部宣布改善绩效管理和薪酬制度的举措，而业务部门则引进新的厂商管理系统。于是，可怜的中层主管们发现自己身陷一场变革风暴，难以将精神气力聚焦组织的重要任务。现在则不同，每次在变革计划大范围推广之前，都会先将计划整合，而变革产生的复杂问题也都在组织高层加以解决。通过这种方式，该企业的基本运营模式也更加稳定，比起过去各单位不经过协调径自宣布变革计划要稳定得多。中层主管也了解并接受变革的节奏，而主管与员工对于每次推出计划各环节的互补性与协调性，也都更具信心。就这样该公司成功地将立意良好但缺乏连贯的无止尽变动，转变为结构完善的变革计划。再者，在落后同业多年后，该公司终于成功缩短产品开发周期并提高产品质量，同时业务运作也更加顺畅，主管人员还减少了两成。管控与授权所有组织都至少需要一条管控线来连结企业主及管理层。企业若忽视促进纪律、共同标准及外部合规落实的种种机制，将会陷于危险之中。例如一家全球能源集团就是因为监督不严，导致内部分析师建立了过