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经济与管理讲义 北京科技大学 管理学院 喻斌 第二章 运营战略、竞争力与和生产率 2.1 运营战略 2.2 竞争力 2.3 生产率 2.4 决策论及其在运营管理中的应用 与 的较量 20世纪30年代的美国街头，到处都设有饮料自动销售机，顾客只需扔下5美分，就可马上得到一个装满精美独特、内盛6.5盎司可口可乐的的“魔瓶”，一享口福。新奇、方便的销售方式及遍布各地的销售网络，使创业于1892年素以“配方古老，口味独特”著称的可口可乐公司如虎添翼，独霸美国的软性。 但谁能想到，它的潜在竞争对手——百事可乐公司，正是从饲料瓶上看到自己的机会，向可口可乐发起了袭击。1939年，这个尚未显露锋芒的后起之秀，推出了一种5美分12盎司的百事可乐，辅以“一样代价，双重享受”的广告，向可口可乐发起挑战。此举正是钻了一个市场空隙：可口可乐的口味，虽老少咸宜，但瓶子的容量太小，刚够中老年人一次饮用；青年人饮量大，喝起来不过瘾，不如一瓶百事可乐痛快，何况价钱还便宜得多。这样，占消费总数1/3的青年，逐渐被百事可乐所吸引。到1960年，百事可乐的销售额上升了20%，与此同时，可口可乐则下降了33%。 百事可乐采取了何种竞争战略?用SWOT分析法说明为何采取此战略? 第二章 运营战略、竞争力与和生产率 2.1 运营战略 2.2 竞争力 2.3 生产率 2.4 决策论及其在运营管理中的应用 案例思考 比亚迪汽车 索尼电子产品 沃尔玛超市 屈臣氏个人用品商店 联邦快递(Fedex) 麦当劳快餐 差异性 赢得订单 订单资格要素 订单资格要素 赢得订单??? 前者是后者的充分不必要条件 订单资格要素+订单赢得要素 赢得订单 第二章 运营战略、竞争力与和生产率 2.1 运营战略 2.2 竞争力 2.3 生产率 2.4 决策论及其在运营管理中的应用 生产率的提高是企业竞争力的重要表现! 第二章 运营战略、竞争力与和生产率 2.1 运营战略 2.2 竞争力 2.3 生产率 2.4 决策论及其在运营管理中的应用 不确定型环境下的决策 10 10 10 新建小型超市 7 12 12 新建中型超市 -4 2 16 新建大型超市 需求低迷 需求一般 需求旺盛 顾客对本超市商品的需求 方案 不确定型环境下的几种决策准则 乐观准则（Optimistic Criterion）。即大中取大准则，也称沃尔德准则（Wald Criterion） 悲观准则（Conservative Criterion）。即小中取大准则，也称赫维斯准则（Hervis Criterion） 折衷主义准则。即α准则，也称霍尔威兹准则（Hurwicz Criterion） 等概率准则。即平均主义准则，也称拉普拉斯准则（Laplace Criterion） ⑤后悔值准则。即最大最小后悔值准则(Minimax Regret Criterion)，也称萨维奇准则（Savage Criterion）准则。 * * 使命：组织存在的基础与原因。 战略：为实现组织的目标所进行的谋划。 策略：用来完成运营战略的方法和措施。 实际运营：落实运营策略的具体行为。 2.1 运营战略 联邦快递恪守“人才-服务-利润”理念。我们将通过完全可靠的、最佳的、陆空一体化的方式递送需要快捷、准时送达的、具有最高优先权的货物或资料。籍此来获得最丰厚的回报。同样重要的是，联邦快递采用实时电子跟踪和扫描系统来保存每一件包裹的处理信息。联邦快递把每一次递送的详细记录连同付款单一起呈交顾客。我们彼此之间及对公众互为帮助、体贴入微、并提供专业的服务。联邦快递致力于每一次递送都让顾客得到最大的满意。 视频 FedEx IBM研究、开发并制造最先进的信息技术，包括计算机系统、软件、网络系统、存储装置和电子产品。我们有两个基本使命： 1、在研究、开发和制造最先进的信息技术方面争创第一； 2、作为世界上最大的信息服务公司，我们将把先进的技术变成用户的财富。我们的专业人员遍布世界各地，将在特定行业、咨询业、系统一体化、方案开发以及技术支持方面提供专门知识。 IBM 使命书 公司 反映行业特点 理念：争创第一 关注公众、职员等的利益 有保证措施 简明扼要 起草使命书的五个基本要求 使命、目标、战略、策略、实际运营阶层关系 掌握:制定运营战略的工具：SWOT分析 以营销部门为主导，分析企业所处的外部运营环境：可能给本企业带来的机会（Opportunities）和造成的威胁（Threats） 以运营部门为主导，分析评估内部条件：自身的优势（Strengths）和劣势（Weaknesses）何在？做到知己知彼，扬长避短 根据对外部环境