7-11珠海：角色认知.ppt

同样一块铁，可以锈蚀消损，也可以百炼 成钢，为什么？或风吹雨打，或炉火熊熊，置 方环境不同。 同样一个人，可以庸碌无为，也可以成就 大事，为什么？或松散懈怠，或紧张有序，所 处环境不同。 领导抓管理，就是为下属创造出一个催人 向上，奋发图强的环境，促使下属发挥出最佳 战斗水平。 1、作为下属的管理者（下级） ?重提纪律与服从意识 ——回忆上甘岭战役 1、作为下属的管理者（下级） ?重提纪律与服从意识 ——美国西点军校 ——解放军的纪律 5、重提纪律与服从意识 ?团队的纪律 3、寻找打开心灵之门的金钥匙 ◆怎样调动员工的热情？ ——从了解需求开始 8、基于战略的领导艺术 ?精神激励与心灵深处的原动力 ——两大原理 1、中层承上启下的基本特点 ?承上——参与决策 注意： 不同规模的企 业中层参与的 程度差异 决策层 中层管理者 ——一般在决策形成之前的讨论和争求意见阶段 四、中高层干部的管理技能 1、中层承上启下的基本特点 ?启下——指导操作 中层管理者 员工执行层 注意： 不同类型中层管理者行使指挥权时的不同特色 ——一般在决策下达之后的具体实施操作阶段 四、中高层干部的管理技能 2、管理者的基本职责 ? 管理对象与研究的对象 ——一定组织中人和人的心理、行为及其规律性 心理 人 行为 规律性 四、中高层干部的管理技能 马斯洛 需求 层次 理论 ？？？？？ ？？？？ ？？？ ？ ？？ 基本物质生活 安全保障 情感需求 社会地位 自我实现 四、中高层干部的管理技能 4、不同层次的员工心理剖析 ?从职位层次分 ——高管人员 ——中层人员 ——基层人员 ?从知识层次分 ——知识分子（白领） ——一线人员（蓝领） 高管人员 中层人员 基层人员 个人需求的层次性 四、中高层干部的管理技能 5、领导行为的基本形态 ?没有授权和控权便没有领导 ——这是领导的基本职能和特点决定的 领 导 者 被 领 导 者 领导环境 工 作目 标 授权 控权 决策 执行 四、中高层干部的管理技能 5、领导行为的基本形态 ?管理哲学：管理无定式 ——具体问题具体分析 彼时 彼地 彼人 此时 此地 此人 企业内部的小环境 外部社会的大环境 时空交错，动态发展 四、中高层干部的管理技能 6、不同员工的管理方法 ■ 领导服人的三种方式 力服 才服 德服 何为上？ 何为中？ 何为下？ 评 价 何时用？ 何时用？ 何时用？ 四、中高层干部的管理技能 利益驱动力： 工资奖金福利 精神牵引力： 愿景文化激励 员工 状态 自然 下滑力 纪律止动力： 约束监督机制 纪律止动力： 约束监督机制 7、管理是一个系统工程 ?企业靠什么凝聚员工 四、中高层干部的管理技能 ?源泉原理：世界上优秀企业能够长 盛不衰的秘密之一，就是将人性化的理 念与商业化的操作融为一体。 ?生长原理：员工并不拒绝改变，但 员工拒绝被改变；一旦从情感上接受了 你或认同了你的理念，会自愿改变。 四、中高层干部的管理技能 * 主讲：郑健 教授 中国管理培训网 WWW.GLPX.COM 管理语录 课程导入 目 录 一、从一个创业者案例讲起 二、组织和岗位人员的角色 三、管理者角色的三个维度 四、管理技能与管理的艺术 个体户李小华的创业史 ——组织成长的四个阶段 ◆第一阶段：一个人的组织 李小华 设 计 生 产 销 售 一、从一个创业者案例讲起 ◆第二阶段：增加助手的组织 李小华 设计师 业务助理 生产人员 3人 李小华 市场经理 李小华 总经理 一、从一个创业者案例讲起 ◆第三阶段：直线型组织 总 经 理 设计部 经 理 10 人 生产部 经理 市场部 经理 行政部 经理 财务部 经理 5 人 一、从一个创业者案例讲起 ◆第四阶段：直线职能制组织 董事会 总经理 管理咨询机构 法律顾问机构 分管副总 分管副总 分管副总 财 务 部 公 关 部 信 息 中 心 生 产 部 研 发 中 心 客 户 服 务 部 市 场 拓 展 部 营 销 策 划 部 总 经 理 办 人 力 资 源 部 李小华 一、从一个创业者案例讲起 1、从组织的金字塔讲起 请思考： 本示意图中各代 表什么层次？ ？层 ？？层 ？？？层 二、组织和岗位人员的角色 2、组织中管理的跨度 监督管理者 A 员工 窄跨度 监督管理者 B 员工 宽跨度 监督管理者 C 员工 极宽跨度 提问：——管理跨度受哪些因素的制约？ 二、组织和岗位人员的角色 员工 员工 员工 高层管理者 典型的金 字塔结构 中层管理者 中层管理者 中层管理者 基层管理者 基层管理者 基层管理者 基层管理者