7-Step_Training七步法.ppt

7 STEP PROBLEM SOLVING TRAINING 满足客户期望 提供一个确保问题解决方案可靠的思路框架 促进各种质量工具的应用 确保问题的解决方案是基于事实和数据而不是各种猜测和想法 确保问题不在重复发生 建立历史问题数据库(包括序列号/批次号等),提供借鉴的知识银行 有利于团队建设和相互合作 当问题原因和解决方案不是很明显 当问题解决需要跨部门小组的共同努力 重复发生的问题 损失成本较大不允许再次发生的问题 当需要提供原因查明和解决方案时 在使用了应急措施或围堵措施后，如： 验证现有库存产品状况(包括VMI)，确保不合格品不再发运给客户 访问或通知现场服务人员对客户处库存进行挑拣或返工 与Step-3的关联 七步法在CTT已被广泛地应用在以下几个方面： 客户抱怨/内部抱怨 SCAR(Supplier Corrective Action Requests) (INTERNAL TEST FAILURES WITHIN THE DESIGN PROCESS) 三包问题 (RPS) 而且，七步法不仅仅适用于与产品相关的问题；其实它适用于任何部门、任何过程和服务。 类似于福特公司提倡的8D报告，仅仅是将第七步拆分成独立的两步。 各种问题解决方式均有以下共同的几点，包括： 明确问题 围堵措施 根本原因分析 整改措施实施 效果评价 通常在“Corrective Active Request”(CAR) 或“Supplier Corrective Action Request”(SCAR)模块下应用. 事实上，七步法是CAR/SCAR一个通用的解决问题方法/思路。但并不是所有的CAR/SCAR必须经过7-Step的分析，如一些原因和解决方案很明了的问题。 目的: 详细说明与问题相关的诸如产品、过程或其它要求。 便于更快的采取Step-3 和Step-6的措施。 描述问题要具体，不要”煮沸大海”，如“增压器失效”。 收集所有相关的数据和信息，如可能的话： 返回失效件 调查了解失效时当时工况和环境 对数据进行分层分析症状，如使用排列图、运行图、控制图或柱状图 将单个数据进行分类来收集信息和关注 分类可以是时间段、班次、位置、部门、型号等 引入合适的专门技术来帮助定义问题 清晰简练的描述和定义问题，通常用以下一种或几种方式进行: 检查表、图片、运行图、排列图、流程图等 识别和量化问题： 信息提供是否充分？ 还需要哪些附加信息？ 失效件是否返回？ 需要哪些检测数据？ 还需要哪些历史数据信息，如历史更换记录等？ 应用工况怎样？ 将这些信息转化成技术层面的问题描述： 真正的问题是什么？ 什么规范或要求没有满足？ 频次 最终的问题陈述应该让个人或团队都明确要解决什么，和何时解决。 组成一个团队来解决问题 NG实例：填写不符合要求 实例：填写符合要求 需要注意点 1.描述要清晰，准确； 2.加工或操作工艺流程需要简单的进行描述； 3.相关证据提交，体现基于事实的思想； 目的： 列出引起该问题的所有可能原因，并选取最可能的原因 在本步骤，检查失效件及到故障现场调查当时的状况和环境等非常重要 采用系统的逻辑推理的方法确定根本原因： 应用头脑风暴法在因果图(也叫鱼刺图)确定各因素间的因果联系 通过以下方法来寻找更深层次的可能原因: 进行更深层次的因果分析 5-WHY’s 同时考虑到： 大多数问题是由多种潜在因素引起的 只确定最可能的和导致问题再发生的原因 在后续过程中进行确认和验证 避免立即盖棺定论 回顾目前的FMEA和控制计划---为什么他们没有纺织问题发生？ NG实例：分析不符合要求 实例：分析符合要求 需要注意： 1.组成多功能的团队进行分析； 2.头脑风暴法进行分析； 3.5M1E需要全部进行分析； 4.识别到问题发生的根本原因； 5.描述要清晰、准确 典型的短期措施有： 增加检验频次(通常是全检) 增加功能测试的频次 更改或增加新的功能测试以侦测可疑的失效 完善工艺文件、作业指导书 对所有库存进行挑拣—包括客户处库存和运输过程中 与员工、相关部门进行沟通和通报 资格验证 NG实例：填写/分析不充分 实例：符合要求的案例 需要注意： 1.围堵的范围：供应商库存品/CTT整机库存品/OEM/VMI/在途品； 2.围堵需要在24小时内完成； 3.围堵措施包括对生产线现行生产的控制； 4.采取措施后的零件批次需填写； 目的： 通过数据确定可能原因并设计试验再现原因和验证 为确认在Step-2阶段识别出的众多可能原因，制定数据采集计划，对历史数据进行评审和零件检查等 执行真实过程---观察、测量、图表分析等 总是要让最接近过程的人参与进来 在收集数据时要把握解释 ‘what’ 和 ‘why’ 的分寸 数据偏差 在数据收集过程