〖医学〗医院安全管理与后勤社会化教材-课件.ppt

医院安全管理与后勤社会化;深化医院后勤社会化改革创建“平安医院”;内 容;一、医 院 基 本 情 况; 我院是深圳市政府投资建设的现代化综合性医院。 医院于1999年底开业,2001年,深圳市政府与北京大学合作,医院更名为“北京大学深圳医院”。; 医院开业近十年,已初步渡过了艰难的创业期和痛苦的磨合期,医院各项工作取得了一定的进步。; 现有规模 ── 占地面积:5.6 万㎡。 建筑面积:9.0 万㎡。 投资:4.5 亿元人民币。 开放病床:953张。 ;未来规模 ── 占地面积:5.9 万㎡。 建筑面积:21.0 万㎡。 投资:11.3(4.5 + 6.8)亿元人民币。 开放病床:1200 张。;医院建筑规划;在岗人员:1903 人 后勤服务公司:700人;2000~2009年出院病人数变化情况;2000～2009年手术量变化情况;2000～2009年病床使用率变化情况;2000～2009年平均住院日变化情况;2000～2009年药品比例变化情况;2000～2009年总收入变化情况;2000～2008年业务收入变化情况;每门诊人均费用;每出院人均费用;社保偿付标准;社保拒付;医疗欠费;医疗赔偿;;医疗质量评估;二、医院后勤社会化实践和评价;1、用战略管理思维谋划后勤改革 后勤改革的长期性和持久性 后勤改革对医院工作全局的重要影响 后勤改革必然遇到矛盾、阻力和问题 后勤改革长期利益和短期效果 后勤社会化的弊端 “扬长避短”和“长期优势”是战略管理核心思想; ;3、科学论证,保证后勤改革更具科学性、先进性、创新性和可操作性 邀请一批有关物业、机电、理财、护理、陪护、餐饮等方面的优秀专家,历时4个多月,进行充分调研论证。;4、用现代企业的管理体制和运行机制管后勤 ;医院的服务能力 △对顾客(患者)的识别能力。(现实顾客、准顾客、潜在顾客、集团顾客)。 △对顾客(患者)需求的理解能力。(对患者人格及权益的尊重,对病态心理及过激言词的包容……)。 △对顾客(患者)需求的反应能力(细心观察、耐心聆听、及时反应);医院服务质量;一线人员决定质量成败;※ 提高服务质量,推行“四个提升”,即: 把被动服务提升为主动服务; 把随机服务提升为全程服务; 把规范服务提升为病人意想不到的感动服务; 把单一医疗质量提升为全??关注病人的生命健康、生活质量和生存质量。;医疗服务顾客满意度模型;宏基集团创办人施振荣先生,在1992年为了「再造宏基」提出了有名的“微笑曲线”(Smiling Curve)理论,微笑嘴型的一条曲线,两端朝上,在产业链中,附加值更多体现在两端,处于中间环节的制造附加值最低。 微笑曲线有两个要点: 第一个是可以找出附加价值在哪里, 第二个是关于竞争的型态。 ;传统后勤服务内容:如清洁、保安、绿化、食堂、空调、锅炉、机电工程维修保养和运行等。 传统后勤的项目外延:陪护、护工、导诊导医、挂号、电梯管理、会议室、教室管理、病人咨询“连心台”、病人服务“连心车”等。 后勤服务的内涵提升:专业化的陪护和导医,形成吸引力的环境和绿化,成效显著的节水节电措施,限时复命的受理部……;医院后勤服务的“微笑曲线”;(二)全力构建科学实用后勤服务质量监管体系 1、成立医院后勤服务质量监督与管理委员会 ◆ 由行政副院长负责,并配备一定专、兼职人员; ◆ 指导、监督、管理和协调后勤管理工作; ◆ 定期召开专题会议,构建医疗与后勤互动平台; ◆ 全权负责与后勤公司的沟通,出现问题要求其限期进行整改,实施奖惩; ;2、科学监管后勤服务质量 以合同为蓝本进行监管 签订详细的后勤服务合同,其中明确规定后勤 服务质量监管的方法与标准; 制订《监督办法》和《监督细则》; ;;总务科编印 二〇〇二年三月;创建后勤服务效能客观评价指标体系 每月对后勤效能进行综合评估实行千分制考核评分,如总分850分,给予每分1000元的经济处罚;850～950分则不予奖惩;950分以上,给予每分1000元的奖励; 制订《后勤服务病友反馈表》和《后勤服务职工反馈表》等系列满意度调查表,每月进行考核,结果作为对后勤服务公司考评的重要指标。 ;后勤满意度调查;重视后勤服务质量监督管理中的协调工作 后勤服务有很强的突发性和时效性,单纯依靠监督有时不能完全解决问题,需要医院主导处理; 建立互惠互利的良性合作关系,积极协助解决出现的问题,但注意不干涉公司具体的管理; ;参与后勤员工行为管理 后勤员工的行为可以直接影响后勤服务的质量; 对可观察行为,一定要直接控制,不能放权; 对不易观察行为则采取激励措施,进行员工自我管理和约束。 对