绩效考核 (讲师版).docx

PAGE \* MERGEFORMAT 14 专题：绩效考核实施 第一讲 绩效考核方法简介 一、目标管理法 目标管理法是指主管人员和下属共同参与制定双方同意的目标使组织目标得以确定和满足的一种方法。这些目标是详细的、可测量的、受时间控制的，而且结合在一个行动计划中。在以双方确定的客观绩效标准为中心的绩效测评期间，每一进步的取得和目标的实现是可以测量和监控的。 目标管理是参与管理的一种形式。目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级在一起共同确定目标。首先确定出总目标，然后将总目标分解，逐级展开，通过上下协商，制定出企业各部门直至每个员工的目标。 目标管理重视结果，强调自主、自觉，但这并不等于领导可以放手不管，领导对目标实施过程的管理是不可缺少的。 在对实现目标的过程进行管理的过程中，领导要对下属的工作进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；领导要向下级通报进度，便于互相协调；领导还要帮助下级解决工作中遇到的难题，当出现意外、不可测事件等情况严重影响组织目标实现时，适时地修改原定目标。 二、KPI考核法 关键绩效指标（KPI）是用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，它来自对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。 关键绩效指标是连接个体绩效与组织目标的一座桥梁，是针对组织目标起到增值作用的工作产出来设定的，体现绩效中对组织目标的增值部分。关键绩效指标必须是定量化的，如果难以定量化，那么也必须是行为化的。 关键绩效指标的确立有一个很重要的原则，即SMART原则，其具体内容如下图所示。 Specific Specific 明确的、具体的 即指绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的，而是应该适度细化，并且随情境变化而变化 Measurable 可度量的 是指绩效指标或者是数量化的，或者是行为化的，同时需验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的 Attainable 可实现的 是指绩效指标在付出努力的情况下是可以实现的，主要是为了避免设立过高或过低的目标，从而失去了设立该考核指标的意义 Realistic 现实的 指的是绩效指标是实实在在的，可以证明和观察得到的，而并非假设的 Time-bound 有时限的 是指在绩效指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些绩效指标的期限，这也是关注效率的一种表现 关键绩效指标确立的原则 三、360度考核法 360度考核法是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。 这些信息的来源包括：上级监督者自上而下的反馈；下属自下而上的反馈；平级同事的反馈；企业内部协作部门和供应部门的反馈；公司内部和外部客户的反馈以及来自本人的反馈。 360度考核法强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，如下图所示。 上级领导 上级领导 被服务对象 下级员工 被考核对象 同事 其他 360度考核法示意图 四、基于BSC的绩效考核 平衡计分卡（Balanced Score card，简称BSC）把对企业业绩的评价划分为财务、内部流程、客户及学习与发展4个方面，它不仅是一个指标评价系统，而且还是一个战略管理系统，是企业战略执行与监控的有效工具。 平衡记分卡的特点是始终把战略和愿景放在其变化和管理过程中的核心地位。构建“以战略为核心的开放型闭环组织结构”，使财务、客户、内部流程和学习与成长4个因素互动互联，浑然一体，其基本格式如下图所示。 远景与战略 远景与战略 目标 指标 指标值 行动计划 财务类 我们向股东展示什么 目标 指标 指标值 行动计划 内部运营类 我们必须擅长什么 目标 指标 指标值 行动计划 学习与发展类 我们能否继续创造更多的价值 目标 指标 指标值 行动计划 客户类 客户怎样看待我们 平衡计分法的4个维度 第二讲 绩效考核工作流程 一、员工绩效管理流程 任务名称 作业程序说明 所 需 表 单 考 核 结 果 应 用绩效反馈与面谈绩 考 核 结 果 应 用 绩效反馈与面谈 绩 效 评 估 绩效实施与管理 制定绩效考核计划 目 标 分 解 明确企业目标和要求 企业根据组织的战略发展目标制定经营计划与目标 企业的总目标分解到各个部门，各个部门再分解到员工个人 《目标分解表》 制订绩效计划的过程是一个双向沟通的过程，通过管理者与员工双方沟通，明确达成目标计划的结果 《绩效计划考核表》 在这一阶段，企业管理者要做好绩效跟踪、信息记录、数据收集等方面的工作 企业管理者根据绩效计划所处的阶段制定考核指标和目标对员工的绩效表现进行评价 《绩效考核表》 通过反馈与面谈让员工更明确自己在绩效期间的表现 《绩效面谈记录表》 将员工的考核结果与员工