第七讲-计划.pptxVIP

第七讲 计划;一、计划概述;2、为什么要制定计划？ ; 3、计划和绩效 一般而言，正式计划通常与更高的利润、更高的资产报酬率、以及其他积极的财务成果联系在一起。 高质量的计划过程和适当的实施过程比起泛泛的计划更可能带来高绩效。 正式计划并不必然导致高绩效，外部环境的影响也不可忽视。 计划与绩效的关系还受到计划的时间结构的影响。;4、计划的类型;（1）战略计划和作业计划;（2）短期计划和长期计划;（3）具体计划和指导性计划;;（4）一次性计划和持续性计划;5、制定计划;组织层次与计划类型;环境的不确定性程度 环境的不确定性越大，计划应当更具有指导性，期限也应更短。 未来承诺的持续时间 当前的计划越是影响到将来的承诺，计划的时间期限就应当越长。 承诺概念（Commitment concept）：计划期限应当延伸到足够远，以便在此期限内能够实施当前的承诺。 ;（2）制定计划的方法;;6、在动态环境中进行计划;7、对计划的批评;二、目标和目标管理;2、真实的目标与宣称的目标 宣称的目标：一个组织对其目标的官方陈述，是要使公众相信该组织打算做什么。 真实的目标：组织成员实际在做什么，行动体现了一个组织优先考虑的事项。;对一些大型公司宣称目标的调查结果;3、设计良好的目标的特征 表述为结果而不是行为 可度量和定量化 具有清晰的时间框架 具有挑战性但是又是可以实现的 以书面形式表达 便于所有必要的组织成员理解 ;4、传统的目标设置方法 （1）目标的传统作用是作为组织最高管理层施加控制的一种方式。 （2）传统的目标设定方法 自上而下： 目标由组织的最高管理层设定，然后分解成子目标落实到组织的各个层次。 上层希望目标能够指挥、指导和约束下层 非操作性： 最高管理者往往采用泛泛的语言定义组织的目标。 目标在自上而下的分解过程中，容易丧失它的清晰性和一致性。;传统的目标设置过程;手段——目的链;5、目标管理（Management by objectives，MBO） （1）什么是MBO 彼得·F·德鲁克：《管理实践》 由下级与上司共同决定具体的绩效目标， 定期检查目标完成的进展情况， 根据目标的完成情况来确定奖励， 目标不是用于控制，而是用于激励下级。 ;;目标的层次结构;（2）MBO的四个共同要素 明确目标：MBO的目标应当简明扼要 参与决策：用参与的方式决定目标，上级和下级共同参与目标的选择，对如何实现目标达成一致意见。 规定期限：每一个目标的完成都有一个简单明确的时间期限。 反馈绩效：MBO寻求将目标进展不断反馈给个人，包括定期举行正式的评估会议。;（3）MBO的典型步骤;（4）对MBO有效性的讨论 在人员能力、对目标的接受程度等因素不变的情况下，具体的、困难的目标通常导致更高的绩效。 反馈对绩效有积极的影响 参与决策和绩效之间没有明确的联系，参与的主要作用可能在于诱导个人设立更加困难的目标。;对MBO管理实践的研究肯定了MBO能够有效提高雇员绩效和组织生产率，但是还受到管理高层的奉献和参与以及环境的变化程度的影响。 在MBO中雇员可能过于关注自己的目标，而不考虑工作单位内其他人的目标； MBO如果被简单地看成例行公事，就不会产生激励作用。;案例：东芝公司的目标管理;;;3、评价成果 （1）下级自我评定本期的成果 ； （2）下级把必要事项记入目标卡片后，提交上级； （3）上级审查完目标卡后，根据卡片内容同下级进行个别协商指导； （4）每一个目标都要按照“达到程度”和“难度”、“努力程度”三个要素进行评价； （5）保证这些成果评价的连续性。;三、评价环境的技术;;情境设想（scenarios） 通过考虑各种可能的结果对未来事件进行分析。 开发设想方案可以看作是制定权变方案，即一旦某些事件发生，就应当采取哪些相应的行动。 情境设想不是用于预测未来，而是通过演示在不同的特定情况下可能的潜在状况来降低不确定性。 开发情境设想的主要障碍在于随机事件的不可预测性。;2、预测 （1）预测的类型 收入预测（Revenue forecasting）：对企业未来收入的预计。 技术预测（Technological forecasting）：预测技术的变革以及新技术达到经济可行的可能时间表。 （2）预测技术 定量预测（Quantitative forecasting）：将一组数学规则应用于过去的数据序列以预言未来的结果。 定性预测（Qualitative forecasting）：运用个人的知识和经验进行判断;定量预测技术;;3、标杆管理（benchmarking）;标杆管理的步骤;改进标杆管理工作的建议 将标杆管理工作与战略目标联系在一起 组成合理规模的团队—